Problémy, které nás zajímají
Všechny iniciativy týkající se změn, bez ohledu na to, jak jsou velké nebo malé, probíhají ve třech hlavních fázích: před změnou, po změně a po změně. V rámci těchto fází by měli poskytovatelé zdravotní péče, kteří pracují jako nositelé změny nebo zastánci změny, volit opatření, která odpovídají teoriím změny. Jedním z nejdůležitějších aspektů plánování před změnou je zapojení klíčových zúčastněných stran do identifikace problému, stanovení cílů a plánování akcí. Zapojení zúčastněných stran do plánování změny zvyšuje ochotu zaměstnanců k účasti na změně. Tyto zúčastněné strany by měly zahrnovat zaměstnance ze všech směn, včetně nočních a víkendových, aby se vytvořili rovnocenní mistři změny pro všechny směny.
Jedna konkrétní část Rogersovy teorie změny identifikuje různou rychlost, s jakou zaměstnanci přijímají změny prostřednictvím procesu šíření inovací. Během plánování před změnou by měli aktéři změny posoudit zaměstnance svého oddělení a určit, kteří zaměstnanci patří do jednotlivých kategorií. Rogers popsal jednotlivé kategorie zaměstnanců jako inovátory, časné osvojitele, časnou většinu, pozdní většinu a opozdilce. Tyto kategorie přijímání změn dále kvalifikoval následujícími popisy:
- Inovátor: zapálený pro změny a technologie; často navrhuje nové nápady na změny v oddělení
- Raný osvojitel: vysoká úroveň názorového vedení v oddělení; respektovaný kolegy
- Raná většina: Preferuje status quo; je ochotna následovat early adopters, když jsou informováni o chystaných změnách
- Pozdější většina: Skeptická vůči změnám, ale nakonec změnu přijme, jakmile ji přijme většina; náchylná ke zvýšenému sociálnímu tlaku oddělení
- Opožděná: Vysoká míra skepse; otevřeně se brání změně.
Většina zaměstnanců oddělení bude pravděpodobně patřit k rané nebo pozdní většině. Subjekty provádějící změny by měly zaměřit své počáteční vzdělávací úsilí na zaměstnance z řad inovátorů a časných osvojitelů. Včasní osvojitelé jsou často nejzásadnějšími zastánci změny, kteří přesvědčují zaměstnance z rané a pozdní většiny, aby přijali úsilí o změnu.
Jedním z posledních kritických hodnocení, které by vedoucí změn měli zahrnout, je analýza silového pole, která je významnou součástí Lewinovy teorie rané změny. Analýza silového pole zahrnuje přehled facilitátorů a bariér změny působících na oddělení. Vedoucí změny by měli usilovat o snížení bariér změny prostřednictvím otevřené komunikace a vzdělávání a zároveň se snažit o posílení facilitátorů změny prostřednictvím uznání zaměstnanců a různých pobídek.
Jednou z největších chyb, kterých se vedoucí změny může dopustit uprostřed zavádění změny, je neověření, zda zaměstnanci provádějí nové procesy podle plánu. Průběžné zapojení vedoucího pracovníka v průběhu realizace změny zvýší šance na úspěch. Odpor zaměstnanců zůstává v této fázi běžný. Vedoucí změny mohou považovat za užitečné provést během této fáze změny další analýzu silového pole, aby se ujistili, že se neobjevily žádné nové překážky. Další posilování facilitátorů změny prostřednictvím zapojení zaměstnanců, uznání a sdílení krátkodobých vítězství pomůže udržet dynamiku. Zaměstnanci mohou potřebovat další školení na místě, aby překonali nedostatky ve znalostech, jak proces změny pokračuje. V neposlední řadě musí vedoucí pracovníci nadále sledovat pokrok při dosahování cílů pomocí informací, jako je spokojenost pacientů, spokojenost personálu, počet pádů a audity karet.
Když se změna stane součástí nové kultury oddělení, musí vedoucí pracovníci změny stále pravidelně ověřovat procesy na oddělení a získávat zpětnou vazbu od personálu. Vedoucí změn mohou nově definovat svůj vztah s personálem a převzít méně aktivní roli v procesu udržování změn. Jakmile však vedoucí změny začne uvolňovat kontrolu nad procesem změny, mohou se zaměstnanci pomalu vracet ke starému, negativnímu chování. Pravidelné namátkové kontroly a průběžné sledování údajů mohou změnu upevnit jako nový status quo v oddělení. Vedoucí změny by měl se zaměstnanci oslavovat vítězství a zároveň pokračovat ve sdílení důkazů o úspěchu na poradách zaměstnanců nebo v komunikačních radách oddělení.
