Při našem prvním rozhovoru Henry, generální ředitel technologické společnosti, vyjádřil frustraci z neschopnosti své organizace soustředit se na priority a plnit je. „Na začátku každého čtvrtletí se dohodneme na prioritách,“ řekl, „ale když přijde čas na jejich revizi, dozvídám se, že nám v pokroku zabránily naléhavé krize. Nikdy nic neuděláme.“
Když jsem se Henryho zeptal, jaká řešení vyzkoušel, aby se jeho tým znovu soustředil, vyjmenoval celou litanii aktivit: týdenní kontrolní schůzky, protokoly omezující nadměrné množství e-mailů a online přehledy, které zobrazují pokrok – nebo jeho nedostatek – ve vztahu ke klíčovým iniciativám. Tato řešení odhalila, že Henry definoval jejich problém jako problém odpovědnosti (časté porady o pokroku a veřejné dashboardy) a kapacity (pokusy o omezení e-mailového provozu).
Moje diagnóza však odhalila něco jiného.
Po nějaké době strávené ve společnosti jsem si uvědomil, že Henryho problémy byly ve skutečnosti způsobeny špatným systémem řízení. „Naléhavé krize“, které bránily jeho týmu v pokroku, vznikaly v důsledku nedostatečně účinné koordinace mezi dvěma klíčovými částmi jeho podniku. V důsledku toho neexistovalo fórum, na kterém by vedoucí pracovníci mohli produktivně řešit obtížné kompromisy.
Henry špatně diagnostikoval problém. Není však prvním kompetentním vedoucím pracovníkem, který tuto chybu udělal. Po 35 letech poradenské činnosti jsem zjistil, jak snadno se to dělá, a to hlavně proto, že opakující se výkonnostní problémy jsou hlubší, než se na první pohled zdá. Častěji jsou příznaky většího problému, který má kořeny v koncepci organizace. Když však vedoucí pracovníci špatně diagnostikují symptomy, ztrácejí spoustu času tím, že sahají po povrchních řešeních, která nakonec selhávají.
Čtyři nejčastější dráždivé faktory, které jsem viděl vznikat v důsledku neefektivního návrhu organizace, jsou: konkurenční priority, nežádoucí fluktuace, nepřístupní šéfové a rivalita mezi jednotlivými funkcemi. Pokud zjistíte, že se potýkáte s jedním nebo více z těchto problémů, zvažte, zda hlubší příčinou nemohou být problémy návrhu, o kterých hovořím níže. To vám může pomoci určit a vyřešit skutečný problém.
Příznak: Konkurenční priority
Běžný designový problém: Špatné řízení
Henryho společnost byla navržena jako maticová organizace, což znamená, že většina lidí měla dva šéfy. V tomto případě byli organizováni podle funkcí, jako je marketing, prodej a inženýrství. Byli také organizováni podle tří zákaznických segmentů: uživatelé podnikové platformy, malé podniky a individuální uživatelé softwaru. Každý tým vedl funkční vedoucí a také viceprezident divize, který měl na starosti jim přidělený zákaznický segment.
Problém spočíval v tom, že viceprezidenti divize podléhali provoznímu řediteli a funkční vedoucí podléhali samotnému Henrymu. Když se Henryho tým sešel, aby stanovil priority v rámci jednotlivých funkcí, viceprezidenti divizí nebyli přítomni, aby mohli zvážit, jak jejich priority zapadají do širšího plánu společnosti.
Krátce řečeno, Henryho společnost nebyla navržena pro maticové řízení. Jeho společnost byla navržena pro řízení vertikálně strukturované funkční organizace. Ve složitém organizačním uspořádání, jako je matice, musí být rozhodovací systémy nastaveny tak, aby řídily přirozené konflikty, které vznikají kolem priorit a zdrojů. Jinak se tyto neřešené konflikty stanou nefunkčními, jako tomu bylo v případě Henryho. Dokud se tímto hlubším problémem nezabýval, žádné jednoduché řešení problém konkurenčních priorit nevyřešilo. Jakmile si to uvědomil, přidal do svého vedoucího týmu viceprezidenty pro zákaznické segmenty a začal zmocňovat tři týmy zákaznických segmentů k řízení provozních kompromisů tím, že jim umožnil stanovit krátkodobé priority pro oba segmenty a funkce.
Symptom: Nežádoucí fluktuace
Obvyklý problém návrhu: Špatný návrh rolí
Lídři často označují nežádoucí odchody za problém udržení zaměstnanců a posílají personalisty, aby lidi motivovali k tomu, aby zůstali. Poskytují se akciové opce a bonusy nebo se vymýšlejí nové tituly, aby se vytvořilo zdání povýšení. To může dočasně fungovat, pokud jsou příčinou odchodů přetížená oddělení nebo toxičtí manažeři. Pokud se však rozšíří, je pravděpodobné, že viníkem je organizace.
Jedna organizace, se kterou jsem pracoval, se potýkala se zvýšenou fluktuací po několika letech zpackaných reorganizací. Vedoucí pracovníci to odmítali jako frustraci lidí z příliš mnoha nepovedených změn najednou. Ale v tom problém nebyl. Skutečný problém spočíval v tom, že vedení ve snaze snížit náklady využilo některé z reorganizací ke sloučení specifických pracovních míst – jako jsou finance, účetnictví a nákup – do příliš širokých funkcí s velkým rozsahem odpovědností. Jiné reorganizace byly použity ke zmenšení konkrétních pracovních míst tak úzce, že mnoho zaměstnanců muselo úzce spolupracovat s ostatními, aby mohli vykonávat svou práci. Tyto špatné návrhy rolí způsobily, že někteří lidé byli vytíženi nad rámec svých možností, zatímco jiní zůstali u všedních úkolů, které vyžadovaly příliš mnoho koordinace. Pro mnohé byl odchod nejlepší možností.
Organizace si musela uvědomit, že kvalitní role se navrhují podle požadovaných výsledků, a ne podle lidí. Když společnosti vytvářejí role kolem lidí, neúmyslně definují jejich hodnotu souhrnem všeho, co je člověk v dané roli schopen udělat. Výsledkem je, že role je považována za důležitou pouze tehdy, když je v ní superhvězda – bez ohledu na to, jak zásadní je pro výkon společnosti. Stejně tak je role považována za nevýznamnou, pokud ji zastává osoba se slabým výkonem.
Problém je v tom, že ne všechny role jsou v organizaci stejně důležité. Efektivní návrh definuje hodnotu role podle jejího dopadu na konkurenční výkonnost. Organizace, kterou jsem konzultoval, se naučila, že role by měla být definována kompetencemi, které by měl někdo, kdo ji zastává, mít, aby poskytl soubor definovaných ukazatelů celé společnosti. Teprve pak by do ní měl být jmenován kvalifikovaný talent.
Příznak: Nedostupní šéfové
Běžný problém návrhu: Nadměrné rozpětí kontroly
Příliš často, když zaměstnanecké průzkumy vrátí nízké skóre u ukazatelů jako „můj nadřízený je k dispozici, když ho potřebuji“, lidé předpokládají, že je to kvůli problému s řízením času nebo proto, že se vedoucí nesnaží setkávat se svými přímými podřízenými. Když k tomu dojde, manažeři dostanou konzervované nástroje, které jim poradí, jak pořádat efektivnější schůzky mezi čtyřma očima nebo jak lépe stanovit priority svých úkolů. Do osnov pro vedoucí pracovníky se může přidat školení o empatii. Mohou být dokonce najímáni koučové. Ve skutečnosti však tento problém obvykle sahá daleko za rámec individuálních postupů vedení.
Tak tomu bylo v jedné organizaci, se kterou jsem pracoval. Její zaměstnanci si stěžovali, že od svých vedoucích nikdy nedostali dostatečnou zpětnou vazbu nebo vedení. Vedoucí pracovníci si naopak stěžovali, že se musí prodírat příliš mnoha vrstvami nad sebou, aby dosáhli rozhodnutí nebo zajistili zdroje, a že mají příliš mnoho přímých podřízených pod sebou, než aby každému z nich mohli věnovat dostatek času. Průměrný střední manažer měl 12-18 přímých podřízených. Tato organizace, stejně jako mnoho dalších, považovala rozsahy řízení za čestné odznaky pro „natahování“ vedoucích pracovníků – čím více přímých podřízených, filozofovali, tím důležitější musíte být.
Aby však týmy fungovaly efektivně, musí být počet vrstev v rámci hierarchie a počet přímých podřízených v týmu vedoucího pečlivě stanoven na základě dvou faktorů: typu práce, kterou lidé vykonávají, a množství koordinace, kterou tato práce vyžaduje. Velmi složitá nebo vysoce riziková práce – například vědci provádějící klinické zkoušky léků nebo analytici interpretující citlivé údaje – často vyžaduje rozsáhlou koordinaci, aby mohla být vykonávána efektivně. Proto má smysl udržovat úzké rozpětí působnosti manažera, aby byl zajištěn vysoce kvalitní výkon. Standardní, více se opakující práce – například inženýři píšící technický kód nebo týmy pracující na výrobních linkách – obvykle umožňuje zaměstnancům větší samostatnost, což umožňuje širší rozpětí působnosti manažera. Pokud se však tyto nuance přehlížejí, může se přístupnost manažera značně omezit. Stejně jako v případě výše uvedené organizace je však nereálné očekávat, že se jakýkoli vedoucí pracovník bude efektivně věnovat 12 a více přímým podřízeným – bez ohledu na to, jakou práci tito lidé vykonávají.
Příznak: Mezifunkční rivalita
Běžný problém návrhu: Když se lidé snaží pracovat napříč jednotlivými odděleními, často se objevují nálepky jako „nespolupracující“, „byrokratický“ nebo „politický“, aby se vysvětlilo, proč spolu oddělení jako prodej a marketing nevycházejí nebo proč jsou provozní oddělení a oddělení výzkumu a vývoje& v rozporu. Pro posílení důvěry se pořádají týmová setkání nebo se pracovníci přesouvají do styčných rolí, aby posílili soudržnost. Často se však pod divizními konflikty skrývají špatně nastavené metriky a/nebo pobídky, které ve skutečnosti podporují rivalitu.
Metriky a pobídky jsou pro sladění práce napříč týmy zásadní. Formují chování lidí tím, že definují, co je pro organizaci důležité, a synchronizují úkoly tím, že zajišťují, aby všichni pracovali na společném výsledku. Špatně sladěné metriky a pobídky mohou naopak působit jako rozbrusky, které táhnou lidi opačným směrem a tlačí je k dosažení protichůdných cílů.
V jedné organizaci, kterou jsem konzultoval, potkal tento osud dvě divize marketingu. Jedna byla motivována k tomu, aby přiváděla online návštěvnost na webové stránky společnosti, zatímco druhá byla motivována k tomu, aby tuto návštěvnost přeměnila na prodej. To vedlo k protichůdným sdělením na vstupních stránkách, ukazování prstem, nesplněným cílům a neochotě sdílet důležité analytické údaje, přestože byly vzájemně velmi závislé na svém úspěchu.
Když se dvě funkce setkají v kritickém švu, aby dosáhly společných výsledků, musí být schopny pečlivě prozkoumat své individuální pobídky a metriky, aby zajistily, že posílí, nikoli odradí od potřebné spolupráce. Obě divize strávily jeden den společným sestavováním plánu, který měl zajistit, aby se návštěvnost i konverze nepovažovaly za vzájemně se vylučující, a vytvořily si společný přístup k analytickým údajům, aby mohly spolupracovat před tvorbou plánů na podporu návštěvnosti a konverzí.
Chronické problémy mají hlubší kořeny, než přirozeně vidíme, ale nejsou náhodné. Svým klientům říkám: „Vaše organizace je dokonale navržena tak, abyste dosahovali výsledků, kterých dosahujete, i když to nejsou výsledky, které chcete.“ Vždycky jsem si myslel, že je to tak. Až příště přetrvávající organizační dráždidlo přes veškerou vaši snahu nezmizí, zeptejte se sami sebe: „Jaký hlubší problém v návrhu organizace by to mohl být?“. Pokud ustoupíte o krok zpět a budete chvíli pozorovat faktory, které váš problém udržují, najdete řešení, které bude fungovat.
