6 nejlepších příkladů obchodních strategií, které jsem kdy viděl

Dříve jsem napsal článek o tom, proč tolik strategií selhává. Zde se však chci zaměřit na odvrácenou stranu této mince. Chci se s vámi podělit o svůj osobní výběr 6 nejlepších příkladů obchodních strategií všech dob. Užijte si to a hlavně přidejte své vlastní příklady do komentářů níže!

Nejlepší obchodní strategie #1: TeslaHrát dlouhou hru

Obvyklá obchodní logika říká, že když začínáte něco nového, vytvoříte „minimální životaschopný produkt“ neboli MVP. V podstatě to znamená, že vytvoříte verzi svého produktu, která je velmi lehká z hlediska funkčnosti, ale prostě „odvede svou práci“. To také znamená, že první verze vašeho produktu se obvykle musí prodávat za poměrně nízkou počáteční cenu, aby se kompenzoval nedostatek funkcí a aby se vzbudil zájem o nové uvedení na trh.

Některé organizace (včetně mnoha technologických startupů) jdou v tomto konceptu ještě dál a uvádějí první verzi svého produktu zcela zdarma s plánem „zpeněžit“ později, až přidají další funkce a budou si jisti, že lidé budou ochotni za to, co nabízejí, platit peníze.

Tesla naopak postupovala zcela opačně. Už dlouho je známo, že dlouhodobým cílem společnosti Tesla je stát se největší automobilkou na světě. Ví, že aby se stala největší podle objemu, bude muset zabíjet v oblasti automobilů nižší spotřebitelské třídy – tedy automobilů, jejichž pořizovací cena je nižší než přibližně 30 000 USD.

Namísto toho, aby začala s tímto trhem a vytvořila levnou verzi svého elektromobilu s nízkou výbavou, aby rychle dosáhla rozsahu (a kromě dosažení svých růstových cílů tak využila i úspor z rozsahu) – Tesla místo toho vytvořila absolutně nejluxusnější, nejdražší a plně vybavený sportovní vůz, jaký mohla sehnat. Tímto vozem byla Tesla Roadster a pro představu, nejnovější generace Roadsteru se bude prodávat od 200 000 USD za základní model. A byl to první vůz, který kdy vyrobili – s vědomím, že nemohou dosáhnout potřebného rozsahu nebo efektivity, aby dosáhli zisku (dokonce ani při tak vysoké ceně).

Přesuneme-li se do dnešní doby, Tesla právě nedávno porazila General Motors a stala se nejhodnotnější automobilovou společností na světě. Zdá se tedy, že jejich netradiční strategie rozhodně funguje, ale proč?“

Co se můžeme od Tesly naučit?

V první řadě je třeba poznamenat, že Tesla ve skutečnosti neuvěřitelně pokročila na cestě ke svému cíli, kterým je masová výroba cenově dostupných elektromobilů. Dokonce poprvé ve své historii dosáhla skutečného ročního zisku. Druhá věc, kterou je třeba poznamenat, je, že velká část obchodní strategie společnosti Tesla byla ve skutečnosti vynucena. Ve skutečnosti neexistoval způsob, jak by mohli vytvořit nákladově efektivní elektromobil pro masový trh bez úspor z rozsahu. A jako začínající firma neměli k úsporám z rozsahu ani blízko. Navíc, protože to, co vytvářeli, bylo tak jedinečné, že se nemohli spoléhat na outsourcing nebo partnerství, aby tyto úspory z rozsahu získali.

V podstatě je strategie dodavatelského řetězce společnosti Tesla jedním z nejgeniálnějších kroků, které udělali. Již na začátku věděli, že baterie budou představovat nejen největší technologickou překážku jejich vozu, ale také největší překážku výroby. Místo toho, aby se tím nechali vykolejit, však převzali plnou kontrolu nad svým dodavatelským řetězcem tím, že investovali do továren, které baterie vyráběly samy. To jim navíc umožnilo používat tytéž baterie v paralelních obchodních podnicích, jako je jejich Powerwall.

Všechny tyto strategie samozřejmě vyžadovaly obrovské množství kapitálu a získávání finančních prostředků zvenčí (Elon je bohatý, ale ne dost na to, aby to všechno financoval sám!). A právě zde se projevuje marketingová genialita společnosti Tesla. Až na to, že jejich marketingové úsilí se z velké části týká jen částečně samotných vozů. Je to osobní značka Elona Muska, která měla větší vliv na to, zda získají potřebné investice, nebo ne. Je chytrý, rozverný, divoký a ambiciózní. Ať už si ale o Elonu Muskovi myslíte cokoli, těžko byste prošli více než několik po sobě jdoucích zpravodajských cyklů, aniž byste ho viděli na titulní straně. A to je fantastický recept na upoutání pozornosti investorů.

Nejlepší podnikatelské strategie #2: AirBnbZapomeňte na škálovatelnost

Mám rád příběh Airbnb. Dnes ji známe jako jednu z nejrychleji rostoucích technologických společností, jejíž hodnota přesahuje 38 miliard USD a která pravděpodobně navždy změnila způsob cestování. Ale věděli jste, že začínali s tak nízkými technologiemi, jak jen to jde?

Prvním pronájmem Airbnb, který se kdy uskutečnil, byl pronájem 3 nafukovacích matrací na podlaze bytu spoluzakladatelů Briana a Joea. Vydělali 80 dolarů za hosta. Zdálo se jim to jako skvělý nápad pro startup, a tak založili webové stránky a začali vyzývat další lidi, aby nabízeli k pronájmu své vlastní matrace.

Pár rezervací tu a tam získali – ale většinou se nedařilo. Tak moc, že se v roce 2008 uchýlili k prodeji cereálií, aby si vydělali nějaké peníze navíc.

Na stránkách měli spoustu nabídek a velkou návštěvnost – ale příliš málo lidí si skutečně rezervovalo. Byli frustrovaní z nedostatku úsilí, které vnímali v nabídkách, které lidé vytvářeli. Proto vzali věci do vlastních rukou.

Společní zakladatelé vzali fotoaparát a šli zaklepat na dveře všech svých newyorských nabídek. Když jim někdo otevřel, přemlouvali majitele, aby je pustil dovnitř, a pak pořídili spoustu fotografií interiéru. Fotografie trochu upravili a nahráli je na webové stránky místo starých fotografií, které pořídili majitelé. Do měsíce od zahájení této strategie se prodej zdvojnásobil. Pak se ztrojnásobily. A pak….no, zbytek je historie.

Co se můžeme naučit od Airbnb?

Nejvíce se mi na tomto příběhu líbí, že popírá jednu z nejčastěji uváděných zásad budování technologického startupu – že musíte všechno udělat škálovatelné. To, co Brian & Joe udělal, bylo všechno, jen ne škálovatelné. Ale získalo jim to dostatečnou trakci, aby dokázali, že jejich koncept může fungovat. Později skutečně našli způsob, jak toto řešení učinit škálovatelným, a to tak, že ve velkých lokalitách najali mladé fotografy a platili jim za to, aby pořizovali profesionální fotografie nabídek majitelů (bez poplatku pro majitele).

Nejlepší obchodní strategie #3: ToyotaPokora může být nejlepší obchodní strategií

V roce 1973 měla „velká trojka“ výrobců automobilů v USA více než 82% podíl na trhu. Dnes mají méně než 50 %. Hlavním důvodem je agresivní (a nečekaný) vstup japonských automobilek v čele s Toyotou na americký trh v 70. letech 20. století.

Automobily jsou velké, těžké a drahé na přepravu. To je jeden z důvodů, proč byl americký trh tak překvapen, když Toyota začala v USA prodávat automobily japonské výroby, a to za ceny mnohem nižší, než se jim mohly vyrovnat. Automobilový průmysl byl pro americkou ekonomiku velkým přínosem, takže jednou z prvních reakcí vlády bylo zavedení ochranářských daní na veškerý dovoz automobilů – tím se japonská auta stala stejně drahá jako auta místní výroby.

Tato taktika však selhala. Během několika let se Toyotě (a mezitím i ostatním) podařilo založit výrobní závody na území USA, čímž odpadla nutnost platit jakákoli nová vysoká dovozní cla. Američtí výrobci automobilů si zpočátku nedělali žádné starosti. Tím, že by museli přesunout výrobu do USA, by se jistě výrobní náklady japonských automobilek zvýšily na zhruba stejnou úroveň jako u místních výrobců automobilů. To se však nestalo. Toyota nadále vyráběla automobily (nyní vyráběné lokálně na území USA) za podstatně nižší ceny, než mohly americké společnosti.

Její precizně vybroušené výrobní procesy byly natolik efektivní a štíhlé, že dokázaly porazit americké automobilky v jejich vlastní hře. Pravděpodobně jste již slyšeli o pojmu „neustálé zlepšování“. Ve světě výroby je Toyota v podstatě dědečkem přesně tohoto.

Co se můžeme od Toyoty naučit?

Většina příběhů o úspěchu v podnikání, které čtete – zejména v západním světě, zahrnuje odvážné kroky a příběhy o odvaze proti všem. Právě proto je tento konkrétní příběh tak jedinečný. Toyota léta studovala výrobní linky amerických automobilek, jako je Ford. Věděla, že americký automobilový průmysl je vyspělejší a efektivnější než japonský. Proto vyčkávali. Studovali své konkurenty a snažili se kopírovat to, co Američané dělali tak dobře. Smíchali tyto procesy s vlastními silnými stránkami a přišli s něčím ještě lepším.

Toyota dokázala, že znalost vlastních slabých stránek může být klíčem k úspěchu – a být jednou z nejlepších obchodních strategií, které můžete kdy použít.

Nejen to. Můžete jmenovat jediného slavného manažera Toyoty? Já ne. A jedním z důvodů je, že firemní hodnotou číslo jedna společnosti Toyota je pokora. Dokonce ani ti nejvyšší manažeři závodu nemají pojmenované vlastní automobilové prostory. Pokora, která jim pomohla prorazit na americký trh, je hluboko v organizaci, od vedoucích pracovníků až po montážní dělníky.

Nejlepší obchodní strategie #4: HubSpotVytvořit odvětví a pak mu dominovat

HubSpot nejsou tak slavní jako Airbnb nebo Toyota. Jejich hodnota však přesahuje 2 miliardy USD, a co je ještě působivější, této hodnoty dosáhli v odvětví, které předtím, než ho sami vymysleli, vůbec neexistovalo. Toto odvětví je známé jako „příchozí marketing“.

Většina marketingu, se kterým se setkáváme, je známá jako „přerušovaný“ marketing. To je situace, kdy jsou vám reklamy vnucovány bez ohledu na to, zda se vám to líbí, nebo ne. Vzpomeňte si na televizní reklamy, billboardy, Google Adwords atd. V roce 2004 vytvořila společnost HubSpot softwarovou platformu, jejímž cílem bylo postavit tento koncept marketingu na hlavu. Marketingová platforma HubSpot pomáhala firmám psát příspěvky na blogy, vytvářet elektronické knihy a sdílet jejich obsah na sociálních sítích. Teorie spočívala v tom, že pokud dokážete vytvořit dostatečně kvalitní obsah, který přitáhne lidi na vaše webové stránky, pak se jich právě tolik může zdržet, aby se podívali na produkt, který skutečně prodáváte (za blogem).

To byla velká věc. Z vlastní zkušenosti vám mohu říct, že „přerušovaný marketing“ je opravdu hodně drahý. Platíme společnosti Google přibližně 10 dolarů pokaždé, když někdo klikne na některou z našich reklam AdWords. Nezapomeňte, že to je 10 dolarů za kliknutí, ne za prodej. To se velmi rychle nasčítá. Na druhou stranu se tento blog ročně přiblíží milionu kliknutí – s nulovými náklady. Už dříve jsem psal o tom, jak nám inbound marketing v podstatě zachránil firmu – takže se dá říct, že tento příklad je mi docela blízký!

Vymysleli termín „inbound marketing“ – a zkrátka a dobře, jsou teď jednou z největších SaaS společností na světě. Ale to není ta zajímavá část příběhu.

Co se můžeme naučit od společnosti HubSpot?

Zajímavá část příběhu je tato: HubSpot vytvořil nový typ marketingu. Tento typ marketingu pak použili k propagaci své vlastní společnosti, jejímž jediným účelem bylo prodávat platformu, která tento nový typ marketingu vytvořila. Už vás bolí hlava? Mě taky.

V kostce řečeno, HubSpot měl nápad na nový skvělý způsob marketingu. Většina společností by tento nový způsob marketingu převzala a aplikovala na něco, co už prodávala. Místo toho se však lidé z HubSpotu rozhodli zpeněžit samotnou marketingovou strategii. Vzali celou řadu konceptů, které již existovaly (blogy, elektronické knihy atd.), a zabalili je do „nového způsobu dělání věcí“. Nejen to, ale vytvořili úžasný příběh a pak dokázali, jak silný tento nový způsob marketingu může být, tím, že na něm vybudovali byznys v hodnotě 2 miliard dolarů. Kouřili vlastní drogy a velmi, velmi na tom zbohatli.

Nejlepší obchodní strategie č. 5: Uvedení AppleiPhone na trh ukazuje obrovskou zdrženlivost

Ok, slyším vás – tohle je tak zřejmé zařazení mezi „nejlepší obchodní strategie“. Ale jako jednomu z prvních lidí, kteří si osvojili chytré telefony, když se objevily v 90. letech, je to něco jiného, co je mi dost blízké. Vzpomínám si, jak jsem používal Windows Mobile (původní verzi) na dotykovém telefonu se stylusem – a bylo to příšerné. Líbilo se mi, že jsem měl v telefonu přístup k e-mailu a kalendáři. Ale nenáviděl jsem skutečnost, že můj telefon byl velký jako dům a vyžadoval, abyste stiskli obrazovku silou jako býk, než se zaregistruje jakýkoli vstup.

Naštěstí o několik let později přišlo BlackBerry a začalo vydávat telefony, které byly nejen chytré, ale i mnohem použitelnější. Sony Ericsson, Nokia, HTC a celá řada dalších výrobců přišla s poměrně solidními chytrými telefony, a to vše dlouho před rokem 2007, kdy Apple konečně vydal iPhone.

Pamatuji si, jak jsem jednoho dne přišel do kanceláře a můj šéf se nějakým způsobem dostal k jednomu z prvních iPhonů, které se prodávaly ve Velké Británii. Byl jsem v šoku. Obvykle jsem patřil k těm, kteří si iPhone osvojují dříve. To já jsem lidem ukazoval, jak vypadá budoucnost. A přesto tady byl chlapík kolem padesátky s tlustými brýlemi a předváděl mi kousek technologie, který jsem nikdy předtím neviděl.

A to je mistrovský kousek, kterým je iPhone. Důvod, proč všechny chytré telefony, které jsem kdy vlastnil, stály ve srovnání s iPhonem za prd, spočívá v tom, že v prodeji telefonů pro geeky, jako jsem já, neexistuje skutečný trh. Je nás příliš málo – a jsme buď příliš chudí, nebo příliš lakomí na to, abychom za nové technologie utratili skutečné peníze. Apple mohl snadno vytvořit telefon mnohem dřív, než to udělal, a prodat mi ho. Ale neudělal to. Místo toho počkal, až bude technologie natolik vyspělá, aby ji mohl prodat mému šéfovi. Někomu, kdo je mnohem méně technicky zdatný než já. Ale také mnohem lépe finančně vybavený.

Co se můžeme od Applu naučit?

Velkým poznatkem je, že výhoda prvního hráče často není výhodou. Dobře provedená strategie „následovníka“ pokaždé předčí méně dobře provedenou strategii „prvního tahouna“. Jedním z nejčastějších omylů ve světě startupů je představa, že nejdůležitější je „nápad“. Pravdou je, že nejúspěšnější společnosti na světě byly jen zřídkakdy těmi, které inovovaly jako první. Dívám se na vás, společnost Nokia. Na vás, Kodaku. A na tebe také, Yahoo.

Ve skutečnosti je být první pravděpodobně častěji nevýhodou než výhodou. Proč?

• Váš trh není dobře definován a ani neví, že váš typ produktu existuje
• Pokud nějaký trh máte, jsou to pravděpodobně uživatelé, kteří si jej osvojili na začátku – z definice, to je tržní nika
• Technologie vás bude spíše brzdit, než aby vás poháněla k úspěchu
• Každý, kdo přijde po vás, bude mít výhodu, že se poučí z vašich chyb

Lidé, a zejména technologické společnosti, se nechávají unést tím, že jsou první. Musíte se však velmi vážně zamyslet nad tím, zda je pro vás nejlepší obchodní strategií „first mover“ nebo „smart follower“

Nejlepší obchodní strategie #6: PayPalOdvaha zpochybnit status quo

Jsou odvětví, se kterými si prostě nezahráváte. Odvětví, jako je letecký průmysl, velké supermarkety, polovodiče a bankovnictví. Bankovnictví je vlastně asi nejtěžší odvětví ze všech, které se můžete pokusit narušit, protože bariéry vstupu jsou obrovské. Potřebujete hory kapitálu, spoustu regulačních povolení a roky budování důvěry u zákazníků kolem jejich nejdůležitějšího aktiva – jejich hotovosti.

Banky jsou staré. Jejich obchodní modely se za stovky let v podstatě nezměnily a vytvářejí obrovské zisky, aniž by ve skutečnosti něco vydělaly. Jsou šíleně mocné a je téměř nemožné je vytlačit. Ale z nějakého hloupého šíleného důvodu – PayPalu to bylo zřejmě jedno. Z vlastní zkušenosti vám mohu říct (pracoval jsem v bance), že jméno, které nahání manažerům bank největší strach, je PayPal.

Tady je důvod:

1. PayPal vydává na technologie méně peněz než i středně velká banka. Přesto je její technologická platforma mnohem lepší.
2. Spotřebitelé důvěřují společnosti PayPal stejně, ne-li více než své bance. A to i přesto, že PayPal existuje jen zlomek doby.
3. Když zákazník nakupuje prostřednictvím svého účtu PayPal, banka nemá tušení, co si zákazník vlastně koupil. Transakce se na bankovním výpisu objeví pouze jako „PayPal“. To dává společnosti PayPal veškerou moc, pokud jde o vytěžování dat.
4. PayPal je rychlejší na trhu s téměř jakoukoli platební inovací.
5. PayPal odmítá spolupracovat přímo s bankami – místo toho se rozhodl spolupracovat přímo s maloobchodníky.

Ve velmi krátkém čase se společnosti PayPal podařilo prosadit se jako zcela nový způsob platby na internetu (i mimo něj) – a poskytnout tak velmi reálnou alternativu k vaší spolehlivé debetní nebo kreditní kartě. Ale jak se mu to sakra podařilo? Pojďme se podívat, proč měla společnost PayPal jednu z nejlepších obchodních strategií vůbec.

Co se můžeme od společnosti PayPal naučit?

Příběh společnosti PayPal má dva obrovské pilíře úspěchu. První je jednoduchý – chladnokrevné koule. Měli docela štěstí, když se náhodou stali oblíbeným poskytovatelem plateb pro transakce na eBay. O několik let později následovala akvizice za 1,5 miliardy dolarů samotnou společností eBay. Společnost eBay byla natolik chytrá, že je většinou nechala na pokoji, a díky nově nabyté odvaze uzavřeli řadu dohod s dalšími internetovými prodejci, aby se pokusili zopakovat úspěch, který měli s eBay.

Tady se objevuje druhý pilíř jejich úspěchu. Partnerství. Banky se vždy obávaly navazovat partnerství přímo s maloobchodníky – místo toho se spoléhaly na své partnery v rámci systému (Visa / MasterCard), kteří to dělali za ně. Nechtěly mít potíže se správou tolika různých vztahů a byly si nesmírně jisté tím, že kreditní a debetní karty budou vždy základem finančního platebního systému. Problém však spočíval v tom, že samotná společnost MasterCard již pracovala na partnerství se společností PayPal. Nechali tak banky na holičkách. Dnes se PayPal chlubí úžasným 20% podílem na trhu online plateb v USA – a 62,7% podílem v oblasti elektronických peněženek. Téměř veškerý tento růst pochází z jejich přímých vztahů s velkými i malými obchodníky.

Jaké nejlepší obchodní strategie jste kdy viděli?