Podnikání není sport. Ale skvělý koučink je pro úspěch v kanceláři stejně důležitý jako na hřišti. V průběhu let vedl HBR rozhovory s některými z nejlepších sportovních trenérů na světě. Z našich archivů jsme vytěžili několik jejich nejlepších postřehů, které se týkají jak zaměstnanců, tak hráčů.
Pod vedením manažera Joea Girardiho získal baseballový tým New York Yankees svůj 27. mistrovský titul ve Světové sérii. Girardi jako manažer vyhrál více než 500 zápasů. Prozradil nám, jak trénuje hráče, kdy mají poslechnout svůj instinkt a opustit plán: „Když příliš přemýšlíte, selžete, protože hra se odehrává příliš rychle. Klíčem je příprava… Data se musí stát instinktivními. Nemůžete o tom přemýšlet uprostřed nadhozu.“
A je to stejné, ať už řídíte nováčky, nebo hvězdy. V obou případech, říká, „musíte jít příkladem. Žádáte po hráčích, aby byli připraveni psychicky i fyzicky, takže musíte být připraveni i vy. Kromě toho se musíte přizpůsobit typu hráčů, které máte. Pokud máte tým, který pálí homeruny, nemůžete z nich udělat všechny zloděje met a naopak.“
Přizpůsobení se hráčům bylo tématem i pro Bélu Karolyiho, trenéra gymnastiky, jehož gymnastky získaly mimo jiné devět zlatých olympijských medailí. „Musíte je brát individuálně,“ řekl nám, „zjistit, jaká část jejich mysli funguje, jaká část jejich povahy na vás reaguje a čeho se musíte vyvarovat. Nadia Comaneciová byla jako z oceli. Nikdy jsem jí nemusel říkat: ‚Nebuď zbabělá,‘ protože ona nikdy zbabělá nebyla. Byla jako dostihový kůň, který čeká, až se rozběhne. A teď Kerri Strugová – to byla nejplašší holčička mého života, takže potřebovala postupné posilování sebedůvěry. V soutěži jsem ji musela zbavit stresu, paralyzujících myšlenek. Takže to bylo: „Tenhle trikot jsem ještě neviděla. Vypadá na tobě dobře. Kde jsi ho koupila? A pak nenuceně: „Dobře, mimochodem, teď jsi na řadě ty. Jsi připravená? Dobře, tak do toho. Pokaždé máte úplně jiný přístup.“
A Karolyi také přizpůsobil svůj přístup situaci. „Kritika a povzbuzení se musí střídat a používat ve správný čas a ve správné situaci. Pokud se objeví neznalost, lenost nebo nezájem, pak vyslovte kritické poznámky. Pokud kritika nefunguje, vedete mnohem konkrétnější diskusi o důvodu, proč soutěžíme.“
Sir Alex Ferguson, legendární trenér fotbalového – nebo jak se v Americe říká fotbalového – týmu Manchester United, se posadil k profesorovi Harvard Business School Anitovi Elbersovi, aby mu prozradil svá trenérská tajemství. I on se zamyslel nad kritikou: „Málokdo se kritikou zlepší, většina lidí reaguje spíše na povzbuzení. Proto jsem se snažil povzbuzovat, kdykoli to šlo. Pro hráče – pro jakoukoli lidskou bytost – není nic lepšího než slyšet ‚Dobrá práce‘. To jsou dvě nejlepší slova, která kdy byla vynalezena. Nemusíte používat superlativy.“
Ale pokud někdo nesplnil očekávání, nečekejte s nápravou. „Udělal bych to hned po zápase. Nečekal bych do pondělí. Udělal bych to a bylo by hotovo. Šel jsem do dalšího zápasu.“
Pro Fergusona bylo jedním z klíčů pečlivé pozorování hráčů. „To, co můžete pozorováním zachytit, je neuvěřitelně cenné… Když jsem viděl změnu v návycích hráče nebo náhlý pokles jeho nadšení, umožnilo mi to jít s ním dál: Je to rodinnými problémy? Potýká se s finančními problémy? Je unavený? Jakou má náladu? Někdy jsem dokonce mohl poznat, že je hráč zraněný, i když si myslel, že je v pořádku. Myslím, že mnoho lidí plně nechápe hodnotu pozorování. Já jsem dospěl k tomu, že pozorování považuji za důležitou součást svých manažerských dovedností. Schopnost vidět věci je klíčová – nebo přesněji řečeno schopnost vidět věci, které nečekáte, že uvidíte.“
Ferguson nevěří myšlence, že koučování hvězd vyžaduje zvláštní finesy. Koneckonců důvodem, proč jsou hvězdami, je to, že už tak strašně tvrdě pracují. „Superhvězdy s egem nejsou takový problém, jak si možná někteří lidé myslí. Potřebují být vítězi, protože to masíruje jejich ego, takže udělají vše pro to, aby vyhráli.“
V roce 2000 Bill Parcells, trenér fotbalu (tentokrát amerického), který se proslavil tím, že změnil nevýkonné týmy, napsal o svém přístupu, který je o něco přímočařejší než Fergusonův.
„Musíte být k lidem upřímní – brutálně upřímní,“ napsal. „Musíte jim říct pravdu o jejich výkonech, musíte jim to říct z očí do očí a musíte jim to říkat znovu a znovu. Někdy bude pravda bolestivá a někdy její vyslovení povede k nepříjemné konfrontaci. Tak to má být. Jediný způsob, jak lidi změnit, je říct jim co nejjasněji, co dělají špatně. A pokud nechtějí poslouchat, nepatří do týmu.“
A nebojte se přitvrdit. „Pokud chcete z lidí dostat maximum, musíte vyvinout tlak – to je jediná věc, na kterou kdokoli z nás skutečně reaguje.“
Ano, připouští, že to může vyvolat konflikt. Ale pro něj to není problém. „Ve skutečnosti jsem si konfrontaci vychutnával, ne proto, že bych se díky ní cítil silný, ale protože mi poskytuje příležitost vyjasnit si s lidmi věci na rovinu… Nakonec jsem zjistil, že lidé mají rádi přímý přístup.“
„Mnoho hráčů se ke mně po deseti letech vrátilo a děkovalo mi za to, že jsem na ně vyvíjel tlak. Říkají, že si na mě nejvíc pamatují jednu větu: ‚Myslím, že jsi lepší, než si myslíš, že jsi. Ve skutečnosti říkají, že stejnou větu používají u svých dětí, když se jim nedaří ve škole nebo mají jiné problémy. Můj otec tuhle větu používal se mnou a je na ní hodně pravdy – lidé dokážou víc, než si myslí, že dokážou.“
Přestože Parcells změnil tři neúspěšné týmy, nevěří, že by své hráče jen okřikoval, aby vyhrávali. Místo toho „stanovte malé cíle a plňte je.“
„Když stanovíte malé, viditelné cíle a lidé jich dosáhnou, začnou si do hlavy vtloukat, že mohou uspět. Zbaví se návyku prohrávat a začnou si osvojovat návyk vyhrávat. Je nesmírně uspokojivé vidět, jak k takovému posunu dochází.“
Nakonec jsme si v roce 1993 sedli také s Billem Walshem, věcným trenérem fotbalového týmu San Francisco 49ers, který v 80. letech získal tři Super Bowly. Dlouho před érou sofistikované analýzy hráčů a pravděpodobnostního modelování výsledků byl Walsh známý jako přemýšlivý a strategický trenér v době, kdy se mnozí trenéři spokojili s tím, že se navzájem převálcují.
„Ve skutečnosti usilujete o dvě věci současně: o organizaci, kde lidé chápou důležitost své práce a jsou odhodláni žít v mezích této práce a přijímat pokyny,“ řekl nám, “ a o organizaci, kde se lidé cítí kreativní a přizpůsobiví a jsou ochotni měnit své názory, aniž by se cítili ohroženi. To je těžko dosažitelná kombinace. Ale je to také dokonalý způsob řízení.“
Jeho dva nejslavnější zadáci, Joe Montana a Steve Young, pocházeli z opačných konců tohoto spektra. A stejně jako Karolyi i Girardi přizpůsobil svůj styl tomu, co hráči potřebovali.
„Na začátku jsme museli Joea povzbuzovat, aby věřil svým spontánním instinktům. Dávali jsme si pozor, abychom ho nekritizovali, když využil svých tvůrčích schopností a věci mu nevyšly. Místo toho jsme ho vychovávali, aby používal své instinkty. Museli jsme mu dovolit, aby se občas mýlil, a žít s tím. V případě rozehrávače Steva Younga to bylo téměř naopak. Museli jsme s ním pracovat, aby byl dostatečně disciplinovaný a žil v přísném rámci toho, co jsme dělali. Steve je skvělý spontánní sportovec a úžasný běžec. Ale zjistili jsme, že musíme snížit počet případů, kdy používá své instinkty, a zvýšit jeho ochotu zůstat v mezích týmové koncepce.“
A na rozdíl od Parcelse vyjádřil Walsh opatrnost před přílišnou přímočarostí. „Zní to prostě skvěle, když řeknete, že budete upřímní a přímí. Ale necitlivé rány jako kladivo, které jsou pronášeny ve jménu upřímnosti a otevřenosti, obvykle způsobují lidem největší škody. Škody se nakonec odrazí v celé organizaci. Lidé časem ztratí stmelující faktor, který potřebují k úspěchu. A časem vás tato přímočarost izoluje od lidí, se kterými pracujete.“
A Walsh souhlasí s Fergusonem, že hvězdy nejsou to, kam je třeba soustředit svou energii. „Superhvězdy se obvykle postarají samy o sebe,“ řekl Walsh. „Koučovat je může kdokoli.“
„Rozdíl mezi vítězstvím a prohrou je spodních 25 % vašich lidí,“ vysvětlil Walsh. „Většina trenérů dokáže zajistit horních 75 %. Ale posledních 25 % rozkvete až v detailech, v orchestraci dovedností, ve způsobu, jakým se připravíte.“
Rozhovory stojí za přečtení celé, ale několik klíčových poznatků vyčnívá:
- Buďte připraveni a očekávejte totéž od svého týmu.
- Přizpůsobte svůj styl potřebám každého ze svých zaměstnanců. To, co funguje na jednoho člověka, může být na škodu jinému. Zjistěte, jaký přístup je pro každého z nich nejlepší, tím, že budete své zaměstnance sledovat v akci.
- Vyberte si raději povzbuzení než kritiku, ale když už musíte kritizovat, poskytněte zpětnou vazbu co nejdříve po události. Buďte upřímní, ale soucitní, a pak jděte dál.
- Mějte vysoká očekávání. Věřte ve svůj tým.
- Neignorujte ani neodsuzujte na vedlejší kolej ty, kteří podávají slabší výkony – váš tým je tak dobrý, jak dobrý je jeho nejslabší člen. Místo toho jim pomáhejte se zlepšovat.
- Udělejte pokrok hmatatelným. Stanovte si jasné cíle a milníky a oslavujte, když jich dosáhnete.
.
