Tady je jednoduchý způsob, jak vést svůj tým k zodpovědnosti

Jako kouč generálních ředitelů jsem mnohokrát slyšel podobné výroky:

„Můj viceprezident prostě netáhne za jeden provaz“

„Nevěřím jim, že budou práci dělat pořádně“

„Můj tým se nechová jako vlastníci“

Zní vám to povědomě?

Když jsem poprvé začal řídit lidi, chtěl jsem dát svému týmu co nejjasnější pokyny, aby se mohl sám rozhodovat. Ale vzhledem k tomu, že se denně měnily obchodní předpoklady, skončilo to tak, že jsem většinu důležitých rozhodnutí dělal sám, nebo jsem dokonce skákal do řeči a dělal práci za ně.

To mě velmi stresovalo. Narůstala ve mně nechuť a delegoval jsem stále méně a méně. Když jsem toho měl tolik na krku, hrozilo mi vyhoření, a když to viděl můj tým, začal být demotivovaný a začarovaná spirála pokračovala.

Jak se naučit důvěřovat lidem a pomoci jim, aby se posunuli dál?

Existuje jednoduchá, ale poučná definice toho, co je to vlastně odpovědnost, která vychází z toho, co může slovo „odpovědný“ znamenat z různých úhlů pohledu:

• Být odpovědný: podat zprávu o tom, co se děje v určité oblasti.
• Činit odpovědným: klást otázky ohledně toho, co se děje v určité oblasti.

Odpovědnost se nakonec omezuje na „Co se stalo?“ a „Tohle se stalo“. Očekává se, že ten, kdo někoho vede k odpovědnosti, bude klást těžké otázky a odpovědný člověk je schopen na tyto těžké otázky odpovědět, protože přesně ví, co se děje.

Volant odpovědnosti

Kouč manažerů Jonathan Raymond ve své knize Dobrá autorita představuje užitečný rámec, který pomáhá manažerům vést podřízené k odpovědnosti za pozorované výsledky a chování a který nazývá „volant odpovědnosti“. Raymond uvádí pět různých úrovní odpovědnosti, které lze použít v závislosti na závažnosti daného problému:

1. Zmínka: Krátká a okamžitá zpětná vazba, kdy řeknete, co vidíte, a včas se ujistíte, že je vše v pořádku.“
   „Ahoj, všiml jsem si … je vše v pořádku?“
   „Ne, ne.
2. Pozvání: Neformální rozhovor, obvykle v soukromí, během něhož někomu pomůžete vybudovat si větší povědomí o určitém problému.“
   „Už jsem se ti několikrát zmínil… jaký je tady vzorec?“
   „Ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne, ne. Schůzka typu „musíme si promluvit“, při níž kladete určitou naléhavost na daný problém a důležitost jeho řešení.
   „mají dopad na tým… pojďme probrat, jak to vyřešit“.
3. Hranice: V určitém okamžiku budete muset přitlačit na pilu a nastínit důsledky nedodržení plánu.
   „Pokud se nezměníte, možná budeme muset zvážit .“
4. Hranice: Pokud to situace vyžaduje, může zaměstnanec dostat poslední šanci na zlepšení.
   „Toto je vaše poslední varování. Dovolte mi, abych vám to vyložil… “

Raymond zdůrazňuje, že tento ciferník není lineární proces – lze jím otáčet nahoru a dolů v závislosti na situaci. V případě závažných problémů můžete okamžitě přejít na Konverzaci, nebo dokonce na Limit.

U mnoha věcí však postačí několik cílených Zmínek. Proto je velmi důležité zabudovat do svého stylu řízení zpětnou vazbu v reálném čase. Nenavrhuji však, abyste kritizovali – ideální Zmínka je krátká, lehká a vychází z upřímného zájmu o danou osobu.

Odolávat nutkání řešit problém se bude zdát nepřirozené. Je však důležité, abyste si na to zvykli.

Záleží na tom, co s tím uděláte

Volání odpovědnosti je užitečný způsob, jak zahájit dialog, a právě to, co se děje během samotného dialogu, odděluje průměrné manažery od skvělých lídrů. Následující čtyři myšlenky patří k nejobtížněji zvládnutelným technikám – mohou však mít časem obrovský vliv na váš tým.

Pokládejte otevřené otázky

Pokládání otevřených otázek, které vyžadují více než jen odpověď ano/ne, je základní technikou vedení. Ať už je to během individuálního rozhovoru, týdenní aktualizace nebo zpětné vazby v reálném čase, čím více otázek můžete položit, tím zodpovědnější váš tým bude. Příklady dobrých otevřených otázek:

• Čeho se snažíte dosáhnout?
• Co funguje?
• Co nefunguje?
• Jakou pomoc potřebujete?
• Jaké zdroje máte k dispozici?
• Co vám začíná být jasnější?

Jaké požadavky mají větší sílu, když jsou položeny jako otevřené otázky. Zamyslete se nad rozdílem mezi těmito dvěma větami:

• „Prosím, snažte se přijít včas.“
  • „Prosím, snažte se přijít včas. (žádost)
  • „Co uděláte pro to, abyste dorazil včas?“ (žádost). (otevřená otázka)

  Všimněte si, že druhá verze jde dál a pomáhá někomu skutečně promyslet daný problém.

  Vynechání výmluv

  Vyžadování odpovědnosti může být nepříjemné pro obě strany. Po položení obtížné otázky je lákavé přijmout první odpověď, kterou dostanete, abyste zmírnili napětí. Výmluvy však musíte vyřadit, jakmile si jich všimnete.

  Jaký je tedy rozdíl mezi „výmluvou“ a „důvodem“? Výmluva je prohlášení o příčině, které nepřebírá žádnou odpovědnost. Představte si tuto zpětnou vazbu kolegovi z týmu, který přišel pozdě do kanceláře:

  „Ahoj Johne, je půl jedenácté dopoledne a zmeškal jsi poradu – je všechno v pořádku?“

  John může dát jednu ze dvou odpovědí:

  1. „Promiň, bylo hrozné počasí a uvízl jsem v zácpě.“
  2. „Omlouvám se, počasí jsem nebral v úvahu a měl jsem poslat zprávu na Slack, když jsem si uvědomil, že mám zpoždění.“

  Všimněte si, že v druhé odpovědi přebírá mnohem větší odpovědnost než v první. Uvědomil si svou vlastní roli ve výsledku.“

  Když si lidé uvědomí, že pro lepší výsledek mohli – a měli – udělat víc, může to být nepříjemné a mohou se začít potit. Ale jako manažer se tomu nemůžete vyhýbat. Každý neúspěch je příležitostí k učení.

  Neřešte – vcíťte se

  Odolávat nutkání řešit problém se vám bude zdát nepřirozené. Je však důležité, abyste si na to zvykli. Ne všechny problémy jsou vaše problémy.

  Jedním z důvodů, proč se tolik manažerů vrhá na poskytnutí odpovědi, je to, že se mohou cítit opravdu dobře, když řeší problémy jiných lidí, zejména když se zdají být snadno řešitelné. Pokud si však neustále hrajete na hrdinu, okrádáte svůj tým o slávu.

  Když za vámi váš tým přijde s problémem, je účinným přístupem říci: „To zní těžce – jste v pořádku?“, místo abyste se hned vrhli na řešení. Možná nejužitečnější otázka, kterou může vedoucí položit, zní: „Co s tím uděláte?“

  Nesouhlasit a zavázat se

  Jeff Bezos vymyslel výraz „nesouhlasit a zavázat se“, aby formalizoval odpovědnost manažera a umožnil kolegům z týmu činit vlastní rozhodnutí – a nést za ně odpovědnost.

  Bezos není jediný generální ředitel, který takto uvažuje. Generální ředitel Reed Hastings ve své přednášce na TEDu v roce 2018 s názvem How Netflix Changed Entertainment (Jak Netflix změnil zábavu) řekl:

  „Jsem hrdý na to, že za čtvrtletí udělám co nejméně rozhodnutí… Někdy se stane, že vydržím celé čtvrtletí, aniž bych udělal nějaké rozhodnutí.“

  Každý vedoucí pracovník ví, jak těžké je dovolit svému týmu přijímat rozhodnutí, se kterými nemusíte souhlasit – nebo o kterých máte podezření, že mohou selhat.

  Ve světě odpovědnosti byste měli být opatrní i při navrhování. Jako generální ředitel jsem poznal frustrující skutečnost, že to, co jsem myslel jako návrh, znělo mému týmu často jako rozhodnutí. To se mi vždycky vymstilo, když jsem je později hnal k zodpovědnosti a oni řekli: „Ale já jsem jen dělal to, co jste mi navrhl.“

  Vyvození důsledků

  Vyvození zodpovědnosti a kladení náročných otázek může odhalit problémy s výkonností jednotlivce. Všichni jsme zodpovědní za svůj vlastní výkon. Co se však stane, když se i přes pravidelnou zpětnou vazbu a rozhovory něčí výkon nezlepší?“

  Stanovení hranic vyžaduje, abyste definovali důsledky jejich překročení. Je užitečné rozlišovat dva typy důsledků: trestající a ochranné. Trestající důsledek je takový, jehož cílem je potrestat určité chování, zatímco ochranný důsledek je takový, který chrání vaše potřeby jako firmy a jako týmu.

  Pro ilustraci se podívejme na příklad člověka, jehož neustálé pozdní příchody na schůzky způsobují, že tým je frustrovaný a nevýkonný. Který z následujících důsledků je ochranný a který trestný?

  • „Pokud budete na schůzky chodit stále pozdě, nebudeme vás příští měsíc zvát na firemní výlet do Barcelony.“
  • „Pokud budeš stále chodit pozdě na schůzky, nebudeme ti moci dopřát flexibilitu práce na dálku.“

  V prvním příkladu následování důsledků nevyřeší skutečné problémy týmu – problémy spolehlivosti a dochvilnosti. Ve druhém příkladu pomůže odstranění flexibility pracovní doby ochránit potřeby týmu.

  Termín „důsledky“ může být děsivý, protože je často spojován s propuštěním. Ve skutečnosti existuje široké spektrum možných důsledků, například:

  • Snížení flexibility pracovní doby
  • Přehození rolí a odpovědnosti
  • Formální varování
  • Dodatečné školení
  • Ukončení pracovního poměru

  Kde sedíte?

  Jako šéf máte za úkol hnát svůj tým k odpovědnosti – i když je to nepříjemné. K tomu je zapotřebí pravidelné zpětné vazby, koučování a sondážních otázek, abyste ve svém týmu probudili vnitřní odpovědnost.

  Kam byste na stupnici odpovědnosti zařadili sami sebe? Poskytujete zpětnou vazbu v reálném čase a kladete dostatek otevřených otázek? Zplnomocňujete svůj tým a vciťujete se do něj, abyste mu pomohli řešit jeho vlastní problémy? Vyzývám vás, abyste si spojili jednotlivé body.