Under vores første samtale udtrykte Henry, administrerende direktør for en teknologivirksomhed, frustration over sin organisations manglende evne til at holde fokus på og gennemføre prioriteter. “Vi bliver enige om prioriteterne i begyndelsen af hvert kvartal,” sagde han, “men når det er tid til at gennemgå dem, får jeg at vide, at presserende kriser har forhindret os i at gøre fremskridt. Vi får aldrig noget gjort.”
Da jeg spurgte Henry, hvilke løsninger han havde prøvet for at få sit team til at fokusere igen, opregnede han en lang række aktiviteter: ugentlige check-ins, protokoller, der begrænser overdreven e-mail, og online dashboards, der viser fremskridt – eller mangel på samme – i forhold til nøgleinitiativer. Disse løsninger afslørede, at Henry definerede deres problem som et problem med ansvarlighed (hyppige statusmøder og offentlige dashboards) og kapacitet (forsøg på at begrænse e-mail-trafikken).
Men min diagnose afslørede noget andet.
Efter at have tilbragt noget tid i virksomheden indså jeg, at Henrys problemer faktisk var drevet af et dårligt styringssystem. De “presserende kriser”, der forhindrede hans team i at gøre fremskridt, opstod på grund af manglende effektiv koordinering mellem to centrale dele af hans virksomhed. Som følge heraf var der ikke noget forum, hvor lederne kunne løse vanskelige afvejninger på en produktiv måde.
Henry havde fejldiagnosticeret problemet. Men han er ikke den første kompetente leder, der begår denne fejl. Efter 35 års konsulentvirksomhed har jeg lært, hvor let det er at gøre det, hovedsagelig fordi tilbagevendende præstationsudfordringer går dybere, end de umiddelbart ser ud til. Oftere er de symptomer på et større problem, der har rod i organisationens udformning. Når ledere fejldiagnosticerer symptomerne, spilder de imidlertid en masse tid på at forsøge at finde overfladeløsninger, som i sidste ende mislykkes.
Fire af de mest almindelige irritationsmomenter, som jeg har set opstå som følge af ineffektivt organisationsdesign, er: konkurrerende prioriteringer, uønsket udskiftning, utilgængelige chefer og rivalisering på tværs af funktioner. Hvis du oplever, at du kæmper med et eller flere af disse problemer, skal du overveje, om de designudfordringer, som jeg diskuterer nedenfor, kan være den dybere årsag. Hvis du gør det, kan det hjælpe dig med at identificere og løse det egentlige problem.
Symptom: Konkurrerende prioriteter
Fælles designudfordring: Dårlig styring
Henrys virksomhed var designet som en matrixorganisation, hvilket betyder, at de fleste mennesker havde to chefer. I dette tilfælde var de organiseret omkring funktioner, såsom marketing, salg og teknik. De var også organiseret omkring tre kundesegmenter: brugere af virksomhedsplatforme, små virksomheder og individuelle softwarebrugere. Hvert team blev ledet af en funktionel chef samt en divisions-VP, som var ansvarlig for det kundesegment, der var tildelt dem.
Problemet var, at divisions-VP’erne refererede til COO’en, og at de funktionelle chefer refererede til Henry selv. Når Henrys team mødtes for at fastlægge prioriteterne inden for hver funktion, var divisions-VP’erne ikke til stede for at veje ind på, hvordan deres prioriteter passede ind i virksomhedens større plan.
Kort sagt, Henrys virksomhed var ikke designet til at styre en matrix. Hans virksomhed var designet til at styre en vertikalt struktureret funktionel organisation. I et komplekst organisationsdesign som en matrix skal der etableres beslutningssystemer til at styre de naturlige konflikter, der opstår omkring prioriteter og ressourcer. Ellers vil disse ubehandlede konflikter blive dysfunktionelle, som det var tilfældet med Henry. Indtil han tog fat på dette dybere problem, kunne ingen enkle løsninger løse problemet med konkurrerende prioriteter. Da han indså dette, tilføjede han kundesegmentets vicepræsidenter til sit ledelsesteam og begyndte at give de tre kundesegmentteams mulighed for at håndtere operationelle afvejninger ved at give dem mulighed for at fastsætte kortsigtede prioriteter for både segmenter og funktioner.
Symptom: Uønsket udskiftning
Almindelig designudfordring: Dårligt rolledesign
Ledere betegner ofte uønsket afgang som et fastholdelsesproblem og sender HR til at tilskynde folk til at blive. Der gives aktieoptioner og bonusser, eller nye titler opfindes for at give indtryk af forfremmelser. Dette kan virke midlertidigt, hvis afgangene skyldes overbebyrdede afdelinger eller giftige ledere. Men hvis de er udbredte, er der stor sandsynlighed for, at den skyldige er organisatorisk.
En organisation, som jeg arbejdede med, kæmpede med øget omsætning efter flere års forkludret omorganiseringer. Lederne afviste det som folks frustrationer over for mange mislykkede ændringer på én gang. Men det var ikke det, der var problemet. Det virkelige problem var, at ledelsen i et forsøg på at reducere omkostningerne havde brugt nogle af omlægningerne til at konsolidere specifikke job – såsom økonomi, regnskab og indkøb – til alt for brede roller med en lang række ansvarsområder. Andre omorganiseringer blev brugt til at indskrænke specifikke job så meget, at mange medarbejdere var nødt til at arbejde tæt sammen med andre for at udføre deres arbejde. Disse dårlige rolledesigns betød, at nogle medarbejdere blev presset langt ud over deres båndbredde, mens andre sad fast med banale opgaver, der krævede for meget koordinering. For mange var det den bedste løsning at sige op.
Organisationen var nødt til at indse, at kvalitetsroller er designet omkring de ønskede resultater og ikke omkring mennesker. Når virksomheder opbygger roller omkring mennesker, definerer de utilsigtet deres værdi ud fra summen af alt det, som personen i den pågældende rolle er i stand til at gøre. Resultatet er, at en rolle kun opfattes som vigtig, når en superstjerne sidder i den – uanset hvor afgørende den er for virksomhedens resultater. På samme måde opfattes en rolle som ligegyldig, når den er besat af en dårlig præstationsmand.
Problemet er, at ikke alle roller er lige vigtige i en organisation. Effektivt design definerer værdien af en rolle ud fra dens indvirkning på konkurrenceevnen. Den organisation, som jeg konsulterede, lærte, at en rolle bør defineres ud fra de kompetencer, som en person i rollen skal besidde for at kunne levere et sæt definerede målepunkter til virksomheden som helhed. Først derefter bør kvalificerede talenter udnævnes til den.
Symptom: Utilgængelige chefer
Almindelig designudfordring: Overdrevne kontrolområder
Tå ofte, når medarbejderundersøgelser giver lave resultater for målinger som “min chef er tilgængelig, når jeg har brug for ham”, antager folk, at det skyldes et problem med tidsstyring, eller fordi lederne ikke gør en indsats for at mødes med deres direkte underordnede. Når dette sker, får lederne værktøjskasser, der fortæller dem, hvordan de kan holde mere effektive individuelle møder eller bedre prioritere deres opgaver. Uddannelse i empati kan blive tilføjet til lederuddannelsen. Der kan endda blive ansat coaches. Men i virkeligheden er der en tendens til, at dette problem rækker langt ud over den individuelle ledelsespraksis.
Det var tilfældet i en organisation, jeg arbejdede med. Deres medarbejdere klagede over, at de aldrig fik nok feedback eller retning fra deres ledere. Lederne klagede derimod over, at de var nødt til at arbejde gennem for mange lag over dem for at få truffet beslutninger eller sikre ressourcer, og at de havde for mange direkte underordnede under dem til at give hver enkelt nok tid. Den gennemsnitlige mellemleder havde 12-18 direkte underordnede. Organisationen, ligesom mange andre, behandlede kontrolområder som hædersbevisninger for at “strække” ledere – jo flere direkte rapporter, filosoferede de, jo vigtigere må man være.
For at teams kan fungere effektivt, skal antallet af lag i et hierarki og antallet af direkte rapporter i en leders team imidlertid bestemmes omhyggeligt ud fra to faktorer: den type arbejde, som folk udfører, og den mængde koordinering, som dette arbejde kræver. Meget komplekst arbejde eller arbejde med høj risiko – f.eks. videnskabsmænd, der udfører kliniske lægemiddelforsøg, eller analytikere, der fortolker følsomme data – kræver ofte omfattende koordinering for at kunne udføres effektivt. Derfor er det fornuftigt at holde lederens ansvarsområde snævert for at sikre resultater af høj kvalitet. Standardarbejde, der er mere gentagende – f.eks. ingeniører, der skriver teknisk kode, eller teams, der arbejder på produktionslinjer – giver typisk medarbejderne mulighed for at være mere selvstændige, hvilket gør det muligt for en leder at have et større ansvarsområde. Når disse nuancer overses, kan en leders tilgængelighed imidlertid blive alvorligt begrænset. Som det var tilfældet med organisationen ovenfor, er det imidlertid urealistisk at forvente, at en leder effektivt kan tage sig af 12 eller flere direkte underordnede – uanset hvilket arbejde disse mennesker udfører.
Symptom: Tværfaglig rivalisering
Fælles designudfordring: Når folk kæmper for at arbejde på tværs af siloer, bliver etiketter som “usamarbejdsvillig”, “bureaukratisk” eller “politisk” ofte brugt til at forklare, hvorfor afdelinger som salg og marketing ikke kan enes, eller hvorfor drift og forskning og udvikling er uenige. Der afholdes holdopbygningsmøder for at styrke tilliden, eller medarbejderne bliver sat i kontaktfunktioner for at styrke sammenholdet. Men ofte ligger der bag divisionskonflikterne forkert tilpassede målinger og/eller incitamenter, som faktisk tilskynder til rivalisering.
Målinger og incitamenter er afgørende for at tilpasse arbejdet på tværs af teams. De former folks adfærd ved at definere, hvad der er vigtigt for organisationen, og de synkroniserer opgaverne ved at sikre, at alle arbejder hen imod et fælles resultat. Mistilpassede målinger og incitamenter kan derimod virke som et malende tandhjul, der trækker folk i modsatrettede retninger og skubber dem mod modstridende mål.
I en organisation, som jeg rådgav, mødte to marketingafdelinger denne skæbne. Den ene blev tilskyndet til at skabe online-trafik til virksomhedens websted, mens den anden blev tilskyndet til at konvertere denne trafik til salg. Dette førte til modstridende budskaber på landingssider, fingerpegning, manglende mål og en modvilje mod at dele vigtige analyser på trods af, at de var meget afhængige af hinanden for at opnå succes.
Når to funktioner mødes på et kritisk punkt for at opnå fælles resultater, skal de være i stand til nøje at undersøge deres individuelle incitamenter og målinger for at sikre, at de styrker og ikke modvirker det nødvendige samarbejde. De to afdelinger brugte en dag sammen på at konstruere en plan for at sikre, at både trafik og konvertering ikke blev behandlet som noget, der udelukker hinanden, og de skabte fælles adgang til hinandens analyser, så de kunne samarbejde, før de lavede planer for at drive trafik og konverteringer.
Kroniske problemer har dybere rødder, end vi naturligt ser, men de er ikke tilfældige. Jeg siger til mine kunder: “Din organisation er perfekt designet til at opnå de resultater, du får, selv om det ikke er de resultater, du ønsker.” Næste gang et vedvarende organisatorisk irritationsmoment ikke vil forsvinde på trods af dine bedste anstrengelser, så spørg dig selv: “Hvilket dybere organisationsdesignproblem kan dette være et symptom på?” Hvis du træder et skridt tilbage og tager dig tid til at observere de faktorer, der fastholder dit problem, vil du finde en løsning, der virker.
