Spørgsmål af betydning
Alle forandringsinitiativer, uanset hvor store eller små de er, udfolder sig i tre store faser: før forandringen, forandringen og efter forandringen. Inden for disse faser bør sundhedspersoner, der arbejder som forandringsagenter eller forandringsmestre, vælge handlinger, der passer til forandringsteorierne. Et af de mest kritiske aspekter af planlægningen forud for ændringen er at inddrage de vigtigste interessenter i problemidentifikation, målfastsættelse og handlingsplaner. Ved at inddrage interessenterne i planlægningen af forandringer øges personalets opbakning. Disse interessenter bør omfatte personale fra alle vagter, herunder nætter og weekender, for at skabe peer change champions for alle vagter.
En særlig del af Rogers’ forandringsteori identificerer de forskellige hastigheder, hvormed personalet accepterer ændringer gennem processen for innovationsdiffusion. Under planlægningen forud for forandringen bør forandringsagenterne vurdere deres afdelingspersonale for at fastslå, hvilke medarbejdere der tilhører hver kategori. Rogers beskrev de forskellige personalekategorier som innovatorer, tidlige adoptanter, tidligt flertal, sent flertal og efterslæb. Han kvalificerede yderligere disse kategorier for accept af forandringer med følgende beskrivelser:
- Innovator: brænder for forandringer og teknologi; foreslår ofte nye ideer til afdelingsforandringer
- Førlig adoptant: højt niveau af meningslederskab i afdelingen; respekteret af kolleger
- Førlig majoritet: Foretrækker status quo; villig til at følge de tidlige adoptanter, når de får besked om kommende ændringer
- Sidste flertal: Foretrækker status quo: Skeptisk over for forandringer, men vil i sidste ende acceptere forandringen, når flertallet har accepteret den; modtagelig for øget socialt pres fra afdelingen
- Lagarder: De fleste medarbejdere i afdelingen vil sandsynligvis tilhøre det tidlige eller sene flertal. Forandringsagenter bør fokusere deres indledende uddannelsesindsats på Innovator- og Early Adopter-medarbejdere. Tidlige adoptanter er ofte de mest centrale forandringsmestre, der overtaler personale fra det tidlige og sene flertal til at omfavne forandringsbestræbelserne.
En sidste kritisk vurdering bør forandringsledere indarbejde en kraftfeltanalyse, som er en væsentlig komponent i Lewins teori om tidlig forandring. En kraftfeltanalyse indebærer en gennemgang af de forandringsfremmende faktorer og barrierer, der er på spil i afdelingen. Forandringsledere bør arbejde på at reducere forandringsbarrierer gennem åben kommunikation og uddannelse, mens de også bør sigte mod at styrke forandringsfacilitatorer gennem anerkendelse af personalet og forskellige incitamenter.
En af de største fejl, som en forandringsleder kan begå midt i implementeringen af forandringer, er at undlade at validere, at medarbejderne udfører de nye processer som planlagt. Løbende lederengagement under hele forandringsudførelsen vil øge chancerne for succes. Medarbejdernes modstand er stadig almindelig i denne fase. Forandringsledere kan finde det nyttigt at foretage endnu en Force Field Analysis i denne ændringsfase for at sikre, at der ikke er opstået nye barrierer. Yderligere styrkelse af forandringsfacilitatorerne gennem personaleengagement, anerkendelse og deling af kortsigtede gevinster vil bidrage til at opretholde momentum. Personalet kan have brug for yderligere uddannelse på stedet for at afhjælpe vidensmangler, efterhånden som forandringsprocessen fortsætter. Endelig skal lederne fortsat overvåge fremskridtene i retning af målene ved hjælp af oplysninger som patienttilfredshed, personalets tilfredshed, faldprocenter og journalrevisioner.
Når forandringen er blevet en del af afdelingens nye kultur, skal forandringslederne stadig med jævne mellemrum validere afdelingens processer og indhente feedback fra personalet. Forandringsledere kan omdefinere deres forhold til personalet for at påtage sig en mindre aktiv rolle i forandringsvedligeholdelsesprocessen. Men når forandringslederen begynder at slippe kontrollen over forandringsprocessen, kan medarbejderne langsomt vende tilbage til gamle, negative adfærdsmønstre. Periodisk stikprøvekontrol og fortsat dataovervågning kan gøre forandringen fast som afdelingens nye status quo. Forandringsledere bør fejre gevinster med personalet og samtidig fortsætte med at dele beviser for succes på personalemøder eller med afdelingens kommunikationstavler.
