De 6 bedste eksempler på forretningsstrategier, som jeg nogensinde har set

Jeg har tidligere skrevet en artikel om, hvorfor så mange strategier mislykkes. Her vil jeg dog fokusere på bagsiden af den mønt. Jeg vil dele med dig min personlige top 6 over de bedste eksempler på forretningsstrategier gennem tiderne. God fornøjelse og endnu vigtigere, tilføj dine egne eksempler i kommentarerne nedenfor!

Bedste forretningsstrategier #1: TeslaPlaying the Long Game

Konventionel forretningslogik er, at når du starter noget nyt, skal du skabe et “Minimal Viable Product” eller MVP. Det betyder i bund og grund, at man skaber en version af sit produkt, der er meget let i forhold til funktionalitet, men som lige akkurat “får arbejdet gjort”. Det betyder også, at den første version af dit produkt normalt skal sælges til en ret lav startpris, både for at kompensere for de manglende funktioner og for at skabe interesse for en ny lancering.

Nogle organisationer (herunder mange nystartede teknologivirksomheder) går endnu længere og lancerer den første version af deres produkt helt gratis med en plan om at “tjene penge” senere, når de har tilføjet flere funktioner og føler sig sikre på, at folk vil være villige til at betale penge for det, de tilbyder.

Tesla derimod gjorde tingene helt omvendt. Det har længe været kendt, at Teslas langsigtede mål er at blive det største bilfirma i verden. De ved, at for at blive størst målt på volumen skal de slå ihjel på markedet for biler i den lavere ende af forbrugermarkedet – dvs. biler, der koster mindre end ca. 30.000 USD at købe.

I stedet for at starte med dette marked og skabe en billig, lavt udstyret version af deres elbil for hurtigt at opnå skala (og dermed drage fordel af stordriftsfordele ud over at nå deres vækstmål) – skabte Tesla i stedet den absolut mest luksuriøse, dyre, fuldt udstyrede sportsvogn, som de kunne mønstre. Den bil var Tesla Roadster, og for at give et overblik over sammenhængen vil den nyeste generation af Roadster’en blive solgt fra over 200.000 USD for basismodellen. Og det var den første bil, de nogensinde producerede – vel vidende, at de ikke kunne opnå den nødvendige skala eller effektivitet til at skabe overskud (selv til en så høj pris).

Fast-forward til i dag har Tesla for nylig slået General Motors i at blive den mest værdifulde bilvirksomhed i verden. Så deres utraditionelle strategi ser bestemt ud til at virke, men hvorfor?

Hvad kan vi lære af Tesla?

Den første ting at bemærke er, at Tesla faktisk har gjort utrolige fremskridt i retning af deres mål om masseproducerede elbiler til overkommelige priser. De har endda for første gang i deres historie haft et ægte årligt overskud. Den anden ting at bemærke er, at en stor del af Teslas forretningsstrategi faktisk blev påtvunget dem. I virkeligheden var der ingen måde, hvorpå de kunne have skabt en omkostningseffektiv masseproduceret elbil uden stordriftsfordele. Og som nystartet virksomhed var de ikke engang tæt på at have disse stordriftsfordele. Desuden kunne de, fordi det, de byggede, var så unikt, at de ikke kunne stole på outsourcing eller partnerskaber for at opnå disse stordriftsfordele.

Teslas forsyningskædesstrategi er faktisk et af de mest geniale træk, de har foretaget. De vidste tidligt, at batterier ikke blot ville udgøre den største teknologiske hurdle for deres bil, men også den største flaskehals for produktionen. I stedet for at lade dette afspore dem tog de imidlertid fuldstændig kontrol over deres forsyningskæde ved at investere i fabrikker, der selv fremstillede batterier. Dette havde den yderligere fordel, at de kunne bruge de samme batterier i parallelle forretningsprojekter som f.eks. deres Powerwall.

Alle disse strategier krævede naturligvis store mængder kapital og finansiering udefra (Elon er rig, men ikke helt rig nok til at finansiere det hele selv!). Og det er her, at Teslas marketinggeni kommer ind i billedet. Bortset fra, at deres markedsføringsindsats for det meste kun delvist handler om selve bilerne. Det er Elon Musks personlige brand, der havde større indflydelse på, om de fik den nødvendige investering eller ej. Han er klog, splittet, vild og ambitiøs. Men uanset hvad man mener om Elon Musk, vil man have svært ved at gennemløbe mere end et par på hinanden følgende nyhedscyklusser uden at se ham på forsiden. Og det er en fantastisk opskrift på at få investorernes opmærksomhed.

Bedste forretningsstrategier nr. 2: AirBnbGlemmer alt om skalerbarhed

Jeg er vild med historien om Airbnb. Vi kender dem i dag som en af de hurtigst voksende teknologivirksomheder, der er vurderet til over 38 mia. dollar, og som har ændret den måde, vi rejser på, sandsynligvis for altid. Men vidste du, at de startede med at være så lavteknologiske, som man kan blive?

Den første Airbnb-udlejning, der nogensinde fandt sted, var udlejning af tre luftmadrasser på gulvet i medstifterne Brian og Joes lejlighed. De tjente 80 dollars pr. gæst. Det virkede som en god idé til en nystartet virksomhed, så de oprettede et websted og begyndte at invitere andre til at opslå deres egne madrasser til udlejning.

De fik et par bookinger her og der – men for det meste gik det ikke godt. Så meget, at de i 2008 tyede til at sælge cornflakes for at tjene lidt ekstra penge.

De havde masser af opslag på hjemmesiden og masser af trafik på hjemmesiden – men for få mennesker foretog faktisk bookinger. De var frustrerede over den manglende indsats, som de mærkede i de lister, som folk lavede. Så de tog sagen i egen hånd.

Medstifterne greb deres kamera og gik ud for at banke på dørene til hver eneste af deres NYC-lister. Når nogen åbnede døren, overtalte de ejeren til at lukke dem ind, hvorefter de tog et væld af billeder af det indre. De rettede lidt op på billederne og uploadede dem til hjemmesiden i stedet for de gamle billeder, som ejerne havde taget. Inden for en måned efter, at de var begyndt med denne strategi, blev salget fordoblet. Derefter blev det tredoblet. Derefter….well, the rest is history.

Hvad kan vi lære af Airbnb?

Det, jeg elsker mest ved denne historie, er, at den forvirrer et af de mest almindeligt anførte principper for opbygning af en tech-startup – at du skal gøre alt skalerbart. Det, som Brian & Joe gjorde, var alt andet end skalerbart. Men det skaffede dem nok trækkraft til at bevise, at deres koncept kunne fungere. Senere fandt de en måde at gøre denne løsning skalerbar på ved at ansætte unge fotografer på større steder og betale dem for at tage professionelle fotos af ejerens lister (uden beregning for ejeren).

Bedste forretningsstrategier #3: ToyotaHumilitet kan være den bedste forretningsstrategi

I 1973 havde de “tre store” bilproducenter i USA over 82% af markedsandelen. I dag har de mindre end 50 %. Hovedårsagen hertil er de japanske bilfabrikanters aggressive (og uventede) indtog på det amerikanske marked i 1970’erne med Toyota i spidsen.

Biler er store, tunge og dyre at flytte rundt på. Det er en af grundene til, at det amerikanske marked blev så overrasket, da Toyota begyndte at sælge japansk producerede biler i USA til priser, der var langt lavere, end de kunne matche. Bilindustrien bidrog i høj grad til den amerikanske økonomi, så en af de første reaktioner fra regeringen var at indføre protektionistiske afgifter på al import af biler – og dermed gøre japanske biler lige så dyre som lokalt fremstillede biler.

Men den taktik slog fejl. I løbet af få år var det lykkedes Toyota (og efterhånden også andre) at etablere produktionsanlæg på amerikansk jord, så de ikke behøvede at betale nogen af de høje nye importafgifter. I første omgang var de amerikanske bilproducenter ikke så bekymrede. Ved at skulle flytte produktionen til USA ville produktionsomkostningerne for de japanske bilproducenter helt sikkert stige til nogenlunde det samme som for de lokale bilproducenter. Men det skete ikke. Toyota fortsatte med at producere biler (som nu blev fremstillet lokalt på amerikansk jord) til betydeligt billigere priser end de amerikanske virksomheder kunne.

Deres finpudsede produktionsprocesser var så effektive og slanke, at de var i stand til at slå de amerikanske bilproducenter i deres eget spil. Du har sikkert hørt om begrebet “løbende forbedringer”. I produktionsverdenen er Toyota stort set bedstefaren til netop dette.

Hvad kan vi lære af Toyota?

De fleste erhvervssucceshistorier, som man læser – især i den vestlige verden – involverer dristige tiltag og mod alle odds modige fortællinger om mod. Det er det, der gør netop denne historie så unik. Toyota brugte flere år på at studere produktionslinjerne hos amerikanske bilproducenter som Ford. De vidste, at den amerikanske bilindustri var mere avanceret og mere effektiv end den japanske. Så de ventede. De studerede deres konkurrenter og forsøgte at kopiere det, som amerikanerne gjorde så godt. De blandede disse processer med deres egne styrker og fandt frem til noget endnu bedre.

Toyota beviste, at det at kende sine egne svagheder kan være nøglen til succes – og være en af de bedste forretningsstrategier, man nogensinde kan udfolde.

Og ikke nok med det. Kan du nævne en eneste berømt leder hos Toyota? Det kan jeg ikke. Og en af grundene er, at Toyotas vigtigste virksomhedsværdi er ydmyghed. Ikke engang de mest ledende fabrikschefer har selv navngivne bilpladser. Den ydmyghed, der hjalp dem med at bryde ind på det amerikanske marked, findes dybt inde i organisationen, fra lederne til samlebåndsarbejderne.

Bedste forretningsstrategier #4: HubSpotSkab en branche og dominer den derefter

HubSpot er ikke lige så berømte som Airbnb eller Toyota. Men de er over 2 mia. dollars værd, og endnu mere imponerende er det, at de har opnået den værdiansættelse i en branche, der ikke engang eksisterede, før de selv opfandt den. Den branche er kendt som “inbound marketing”.

Det meste af den markedsføring, som vi oplever, er kendt som “afbrydelsesmarkedsføring”. Det er det, hvor reklamer bliver skubbet ud til dig, uanset om du kan lide det eller ej. Tænk på tv-reklamer, plakater, Google Adwords osv. I 2004 skabte HubSpot en softwareplatform, der havde til formål at vende dette koncept for markedsføring på hovedet. HubSpot-markedsføringsplatformen hjalp virksomheder med at skrive blogindlæg, oprette e-bøger og dele deres indhold på de sociale medier. Teorien var, at hvis du kunne producere nok indhold af god kvalitet til at trække folk til dit websted, så ville lige nok af dem måske blive hængende til at tage et kig på det produkt, du rent faktisk sælger (bag bloggen).

Det var en stor ting. Jeg kan fortælle dig af personlig erfaring, at “afbrydelsesmarkedsføring” er virkelig virkelig dyrt. Vi betaler Google omkring 10 dollars, hver gang nogen klikker på en af vores AdWords-annoncer. Husk, at det er 10 dollars pr. klik, ikke pr. salg. Det løber ret hurtigt op. På den anden side modtager denne blog næsten en million klik om året – til en pris på nul. Jeg har før skrevet om, hvordan inbound marketing stort set reddede vores virksomhed – så det er rimeligt at sige, at dette eksempel ligger mig ret nært på sinde!

De opfandt udtrykket “inbound marketing” – og kort fortalt er de nu en af de største SaaS-virksomheder i verden. Men det er ikke den interessante del af historien.

Hvad kan vi lære af HubSpot?

Den interessante del af historien er denne: HubSpot skabte en ny form for markedsføring. De brugte derefter denne type markedsføring til at markedsføre deres egen virksomhed, hvis eneste formål var at sælge en platform, der skabte denne nye type markedsføring. Har du ondt i hovedet endnu? Min også.

I en nøddeskal havde HubSpot en idé til en cool ny måde at markedsføre på. De fleste virksomheder ville have taget denne nye måde at markedsføre på og anvendt den på noget, som de allerede solgte. Men i stedet besluttede HubSpot-folkene at tjene penge på selve markedsføringsstrategien. De tog en hel masse koncepter, der allerede eksisterede (blogging, e-bøger osv.), og pakkede dem ind i en “ny måde at gøre tingene på”. Ikke nok med det, men de skabte en fantastisk fortælling og beviste derefter, hvor kraftfuld denne nye måde at markedsføre på kunne være, ved at opbygge en forretning på 2 mia. dollars ud fra den. De røg deres eget stof og gjorde sig selv meget, meget rige i processen.

Bedste forretningsstrategier #5: AppleiPhone-lancering viser enorm tilbageholdenhed

Ok jeg hører dig – det er så indlysende, at dette er en oplagt optagelse til de ‘bedste forretningsstrategier’. Men som en af de første, der tog smartphones til sig, da de kom ud i 1990’erne, er dette noget andet, der ligger mig ret nært på sinde. Jeg kan huske, at jeg brugte Windows Mobile (den oprindelige version) på en touchscreen-telefon med en stylus – og det var forfærdeligt. Jeg elskede det faktum, at jeg havde adgang til min e-mail og min kalender på min telefon. Men jeg hadede det faktum, at min telefon var på størrelse med et hus og krævede, at man skulle trykke på skærmen med okseagtig styrke, før man kunne registrere nogen form for input.

Godt nok kom BlackBerry et par år senere og begyndte at udgive telefoner, der ikke kun var smarte, men også langt mere anvendelige. Sony Ericsson, Nokia, HTC og en lang række andre producenter kom alle med rimeligt solide smartphones, alle i god tid inden 2007, hvor Apple endelig udgav iPhone.

Jeg husker, at da jeg en dag kom på kontoret, havde min chef på en eller anden måde fået fingre i en af de første iPhones, der blev solgt i Storbritannien. Jeg var chokeret. Normalt var jeg den tidlige bruger. Det var mig, der viste folk, hvordan fremtiden så ud. Og alligevel stod denne fyr i midten af 50’erne med sine tykke briller og viste en teknologi frem, som jeg aldrig havde set før.

Og det er det mesterværk, som iPhone er. Grunden til, at hver eneste smartphone, jeg nogensinde har ejet, har været elendig i forhold til iPhone, er, at der ikke er noget rigtigt marked for at sælge telefoner til nørder som mig. Vi er for få og for få – og enten for fattige eller for nærige til at bruge penge på ny teknologi. Apple kunne sagtens have skabt en telefon meget tidligere end de gjorde og solgt den til mig. Men det gjorde de ikke. I stedet ventede de, indtil teknologien var moden nok til at kunne sælge den til min chef. En person, der er langt mindre teknisk kyndig end mig. Men også langt mere økonomisk veludrustet.

Hvad kan vi lære af Apple?

Den store læring her er, at en fordel ved at være først på markedet ofte ikke er en fordel. En veludført “follower”-strategi vil hver gang udkonkurrere en mindre veludført “first mover”-strategi. En af de mest almindelige misforståelser i startup-verdenen er den opfattelse, at det er “ideen”, der betyder mest. Sandheden er, at verdens mest succesfulde virksomheder sjældent var de første til at innovere. Jeg kigger på dig, Nokia. Jeg ser på dig Kodak. Og også på dig, Yahoo.

Faktisk er det nok oftere en ulempe at være først, end det er en fordel. Hvorfor?

• Dit marked er ikke veldefineret og ved ikke engang, at din produkttype eksisterer
• Hvis du har et marked, er det sandsynligvis de tidlige brugere – pr. definition, er det et nichemarked
• Teknologien vil holde dig tilbage i stedet for at føre dig til succes
• Hver eneste person, der kommer efter dig, vil have den fordel at lære af dine fejltagelser

Mennesker, og især teknologivirksomheder, lader sig rive med af at være først. Men du er nødt til at tænke meget seriøst over, om “first mover” eller “smart follower” er de bedste forretningsstrategier for dig.

Bedste forretningsstrategier #6: PayPalVov at udfordre status quo

Der er visse brancher, som man bare ikke skal lægge sig ud med. Brancher som luft- og rumfart, store supermarkeder, halvledere og banker. Faktisk er banksektoren nok den sværeste branche af alle at forsøge at forstyrre, fordi hindringerne for at komme ind på markedet er enorme. Du skal bruge bjerge af kapital, et ton af lovgivningsmæssige godkendelser og mange års opbygning af tillid hos dine kunder omkring deres vigtigste aktiv – deres kontanter.

Banker er gamle. Deres forretningsmodeller er stort set uændrede i hundreder af år, og de skaber enorme overskud, uden at de faktisk laver noget som helst. De er vanvittigt magtfulde og næsten umulige at fortrænge. Men af en eller anden dum skør grund – PayPal var tilsyneladende ligeglade. Jeg kan fortælle dig af personlig erfaring (jeg arbejdede for en bank), at det navn, der skaber mest frygt i bankernes chefer, er PayPal.

Her er hvorfor:

1. PayPal bruger færre penge på teknologi end selv en mellemstor bank gør. Alligevel er dens teknologiplatform langt overlegen.
2. Forbrugerne stoler lige så meget, hvis ikke mere, på PayPal, end de stoler på deres bank. Selv om PayPal har eksisteret i en brøkdel af den tid.
3. Når en kunde køber noget med sin PayPal-konto, har banken ingen anelse om, hvad kunden faktisk har købt. Transaktionen vises på kontoudtoget blot som “PayPal”. Det giver PayPal al magt, når det gælder datamining.
4. PayPal er hurtigere på markedet med stort set enhver form for betalingsinnovation, der er på vej.
5. PayPal nægter at samarbejde direkte med banker – i stedet vælger PayPal at samarbejde direkte med detailhandlere.

PayPal har på meget kort tid formået at indføre sig selv som en helt ny betalingsmetode på internettet (og offline) – og giver et meget reelt alternativ til dit trofaste debet- eller kreditkort. Men hvordan pokker er det lykkedes det? Lad os tage et kig på, hvorfor PayPal havde en af de bedste forretningsstrategier nogensinde.

Hvad kan vi lære af PayPal?

Der er to store søjler for succesen i PayPals historie. Den første er enkel – stenhårde nosser. De fik et ret heldigt gennembrud, da de ved et uheld blev den foretrukne betalingsudbyder for eBay-transaktioner. Dette blev efterfulgt et par år senere af, at eBay selv overtog dem for 1,5 mia. USD. eBay var kloge nok til at lade dem i det store og hele være i fred, og deres nyfundne modighed fik dem til at indgå en række aftaler med andre onlineforhandlere for at forsøge at gentage den succes, de havde haft med eBay.

Det er her, at den anden søjle i deres succes kommer ind i billedet. Partnerskaber. Bankerne havde altid været forsigtige med at indgå partnerskaber direkte med detailhandlere – i stedet var de afhængige af deres ordningspartnere (Visa/MasterCard) til at gøre det for dem. De ønskede ikke at have besværet med at forvalte så mange forskellige relationer og var yderst sikre på, at kredit- og betalingskort altid ville være kernen i det finansielle betalingssystem. Men problemet var, at MasterCard selv allerede arbejdede på et partnerskab med PayPal. Det efterlod bankerne ude i kulden. I dag har PayPal en utrolig markedsandel på 20 % af onlinebetalinger i USA – og 62,7 % af eWallet-området. Næsten hele denne vækst er kommet fra deres direkte relationer med store og små handlende.

Hvad er de bedste forretningsstrategier, du nogensinde har set?