Ledelse
Få dit team så langt, at du stoler på, at de kan klare opgaven uden dig
Som CEO-coach har jeg hørt udtalelser som disse mange gange:
“Min vicepræsident gør bare ikke sin del af arbejdet”
“Jeg stoler ikke på, at de gør arbejdet ordentligt”
“Mit team opfører sig ikke som ejere”
Lyder det bekendt?
Da jeg først begyndte at lede folk, ønskede jeg at give så klare retningslinjer til mit team som muligt, så de kunne træffe deres egne beslutninger. Men da forretningsforudsætningerne ændrede sig dagligt, endte jeg med at træffe de fleste af de vigtige beslutninger selv eller endda springe ind og udføre arbejde for dem.
Det lagde en enorm mængde stress på mig. Der opstod bitterhed, og jeg uddelegerede mindre og mindre. Med så meget på min tallerken risikerede jeg at brænde ud, og da mit team så denne spiral, blev de demotiveret, og den onde spiral fortsatte.
Hvordan lærer du at stole på folk og hjælpe dem med at tage et skridt fremad?
Der findes en enkel, men oplysende definition af, hvad ansvarlighed egentlig er, baseret på, hvad “ansvarlig” kan betyde fra forskellige perspektiver:
- At være ansvarlig: at afgive en redegørelse for, hvad der sker på et bestemt område.
- At holde ansvarlig: at stille spørgsmål om, hvad der sker på et bestemt område.
I sidste ende kan ansvarlighed koges ned til “Hvad skete der?” og “Dette er, hvad der skete”. Forventningen er, at den person, der holder nogen ansvarlig, vil stille svære spørgsmål, og at den ansvarlige person er i stand til at besvare disse svære spørgsmål, fordi vedkommende ved præcis, hvad der foregår.
The Accountability Dial
I sin bog Good Authority præsenterer ledelsescoach Jonathan Raymond en nyttig ramme, der kan hjælpe ledere med at holde rapporter ansvarlige for deres observerede resultater og adfærd, og som han kalder “accountability dial” (ansvarlighedsskalaen). Raymond skitserer fem forskellige niveauer af ansvarlighed, der kan anvendes afhængigt af problemets alvor:
- Omtalen: Kort og umiddelbar feedback, hvor du siger, hvad du ser, og hvor du tjekker tidligt ind for at sikre dig, at alt er i orden.
“Hey, jeg lagde mærke til … er alt i orden?” - Invitationen: En uformel snak, som regel privat, hvor du hjælper nogen med at skabe større bevidsthed om et bestemt emne.
“Jeg har nævnt det for dig et par gange nu … hvad er mønsteret her?” - Samtalen: “Vi må tale sammen”-mødet, hvor du lægger vægt på, at det haster med at løse problemet og vigtigheden af at håndtere det.
” påvirker teamet… lad os drøfte, hvordan vi løser det.” - Grænsen: På et tidspunkt bliver du nødt til at trække i arbejdstøjet og skitsere konsekvenserne af ikke at følge op.
“Hvis du ikke ændrer dig, bliver vi måske nødt til at overveje .” - Grænsen: Hvis situationen kræver det, kan medarbejderen få en sidste chance for at forbedre sig.
“Dette er din sidste advarsel. Lad mig lægge det her ud for dig … ”
Raymond understreger, at denne drejeskive ikke er en lineær proces – den kan skrues op og ned afhængigt af situationen. Ved alvorlige problemer kan du måske springe straks til The Conversation eller endda The Limit.
Men for mange ting vil et par fokuserede Mentions være tilstrækkeligt til at klare opgaven. Det er derfor, at det er afgørende at bygge realtidsfeedback ind i din ledelsesstil. Jeg foreslår dog ikke, at du kritiserer – den ideelle Mention er kort og let og kommer fra et sted med ægte bekymring for personen.
Det vil føles unaturligt at modstå trangen til at løse problemet. Men det er vigtigt, at du vænner dig til det.
Det er det, du gør med det, der tæller
Ansvarsknappen er en nyttig måde at starte en dialog på, og det er det, der sker under selve dialogen, der adskiller de gennemsnitlige ledere fra de store ledere. De fire idéer, der følger, er blandt de sværeste teknikker at mestre – men de kan have en massiv indvirkning på dit team med tiden.
Stille åbne spørgsmål
Det er en vigtig ledelsesteknik at stille åbne spørgsmål, der kræver mere end blot et ja/nej-svar. Uanset om det er under en personlig samtale, en ugentlig opdatering eller feedback i realtid, så vil dit team blive mere ansvarligt, jo flere spørgsmål du kan stille, jo mere ansvarligt bliver dit team. Nogle eksempler på gode åbne spørgsmål er:
- Hvad forsøger I at opnå?
- Hvad fungerer?
- Hvad fungerer ikke?
- Hvad har I brug for hjælp?
- Hvilke ressourcer har du til rådighed?
- Hvad bliver tydeligere for dig?
Selv anmodninger er mere effektive, når de er stillet som åbne spørgsmål. Tænk på forskellen mellem disse to sætninger:
- “Prøv venligst at komme til tiden.” (en anmodning)
- “Hvad vil du gøre for at sikre, at du kommer til tiden?” (et åbent spørgsmål)
Bemærk, hvordan den anden version går videre med at hjælpe nogen til virkelig at gennemtænke det pågældende spørgsmål.
Vejd ud undskyldninger
Det kan være ubehageligt for begge parter at holde nogen ansvarlig. Når man har stillet et vanskeligt spørgsmål, er det fristende at acceptere det første svar, man får, for at lette spændingen. Men du skal sortere undskyldninger fra, når du opdager dem.
Så hvad er forskellen mellem en “undskyldning” og en “grund”? En undskyldning er en årsagserklæring, der ikke påtager sig noget ansvar. Forestil dig at give denne feedback til en holdkammerat, der kommer for sent på kontoret:
“Hej John, klokken er 10.30, og du kom for sent til standup – er alt i orden?”
John vil måske give et af to svar:
- “Undskyld, vejret var forfærdeligt, og jeg sad fast i trafikken.”
- “Undskyld, jeg tog ikke hensyn til vejret, og jeg skulle have sendt en besked på Slack, da jeg opdagede, at jeg var forsinket.”
Bemærk, at han i det andet svar påtager sig langt mere ansvar end i det første. Han var bevidst om sin egen rolle i resultatet.
Når folk indser, at der er mere, de kunne have gjort – og burde have gjort – for at få et bedre resultat, kan det være ubehageligt, og de kan begynde at få sved på panden. Men som leder kan man ikke vige tilbage for det. Enhver fiasko er en læringsmulighed.
Løs ikke problemet – indlevér dig
Det vil føles unaturligt at modstå trangen til at løse problemet. Men det er vigtigt, at du vænner dig til det. Ikke alle problemer er dine problemer.
En af grundene til, at så mange ledere springer ud i at give et svar, er, at det kan føles rigtig godt at løse andres problemer, især når de virker lette at løse. Men hvis du altid spiller helten, stjæler du æren fra dit team.
Når dit team kommer til dig med et problem, er det en effektiv tilgang at sige: “Det lyder svært – er du okay?” i stedet for at springe straks til løsningen. Måske er det mest nyttige spørgsmål, som en leder kan stille, følgende: “Hvad vil du gøre ved det?”
Disagree and Commit
Jeff Bezos opfandt udtrykket “disagree and commit” for at formalisere en leders ansvar for at give holdkammeraterne mulighed for at træffe deres egne beslutninger – og blive holdt ansvarlige for dem.
Bezos er ikke den eneste CEO, der tænker på denne måde. I sin TED-talk fra 2018, How Netflix Changed Entertainment, sagde CEO Reed Hastings:
“Jeg er stolt af at træffe så få beslutninger som muligt i et kvartal… Der er nogle gange kan jeg gå et helt kvartal uden at træffe nogen beslutninger.”
Alle ledere ved, hvor svært det er at tillade dit team at træffe beslutninger, som du måske ikke er enig i – eller som du har mistanke om kan mislykkes.
Du bør endda være forsigtig med at komme med forslag, i en verden af ansvarlighed. Som administrerende direktør lærte jeg den frustrerende kendsgerning, at det, jeg mente som et forslag, ofte lød som en beslutning for mit team. Det kom altid tilbage for at hjemsøge mig, når jeg senere holdt dem ansvarlige, og de sagde: “Men jeg gjorde bare det, du foreslog.”
Oplys konsekvenserne
Hold folk ansvarlige og stil svære spørgsmål kan afsløre præstationsproblemer hos en person. Vi er alle ansvarlige for vores egen præstation. Men hvad sker der, hvis en persons præstation ikke forbedres på trods af regelmæssig feedback og samtaler?
Det kræver, at du definerer konsekvenserne af at overskride grænserne, hvis du sætter grænser. Det er nyttigt at skelne mellem to typer af konsekvenser: straffende og beskyttende. En straffende konsekvens er en konsekvens, hvis formål er at straffe en bestemt adfærd, mens en beskyttende konsekvens er en konsekvens, der beskytter dine behov som virksomhed og som team.
For at illustrere dette, lad os se på eksemplet med en person, hvis fortsatte forsinkelse til møder efterlader teamet frustreret og ineffektivt. Hvilken af følgende konsekvenser er beskyttende, og hvilken er straffende?
- “Hvis du bliver ved med at komme for sent til møderne, inviterer vi dig ikke med på firmaudflugten til Barcelona i næste måned.”
- “Hvis du bliver ved med at komme for sent til møderne, vil vi ikke kunne give dig den fleksibilitet, der ligger i at arbejde på afstand.”
I det første eksempel vil det at følge konsekvensen ikke løse de virkelige problemer for teamet – nemlig pålidelighed og punktlighed – ved at følge konsekvensen. I det andet eksempel vil fjernelsen af fleksibiliteten i arbejdstiderne være med til at beskytte teamets behov.
Begrebet “konsekvenser” kan være skræmmende, fordi det ofte forbindes med at fyre nogen. I virkeligheden er der et bredt spektrum af mulige konsekvenser, f.eks.:
- Fremskæring af fleksibiliteten i arbejdstiden
- Skift rundt på roller og ansvar
- En formel advarsel
- Ekstra uddannelse
- Afslutning af ansættelsen
Hvor sidder du?
Som chef er det din opgave at holde dit team ansvarligt – også når det føles ubehageligt. Det kræver regelmæssig feedback, coaching og uddybende spørgsmål at få dit teams indre ejerskab frem i lyset.
Hvor ville du placere dig selv på ansvarlighedsskalaen? Giver du feedback i realtid og stiller du nok åbne spørgsmål? Giver du dit team mulighed for at hjælpe dem med at løse deres egne problemer ved at give dem indflydelse og indleve dig i dem? Jeg inviterer dig til at finde ud af det.
