Business er ikke en sport. Men god coaching er lige så vigtig for succes på kontoret som på banen. Gennem årene har HBR interviewet nogle af verdens bedste sportstrænere. Vi har gennemsøgt vores arkiver for at finde nogle af deres bedste indsigter, som gælder både for medarbejdere og spillere.
Under manager Joe Girardi vandt New York Yankees baseballholdet deres 27. mesterskabstitel i World Series. Girardi har vundet mere end 500 kampe som manager. Han fortalte os, hvordan han træner spillerne i, hvornår de skal lytte til deres mavefornemmelser og opgive planen: “Hvis man tænker for meget, fejler man, fordi spillet sker for hurtigt. Nøglen er forberedelse… Dataene skal blive instinktive. Du kan ikke tænke over det midt i et kast.”
Og det er det samme, uanset om du er manager for rookies eller stjerner. I begge tilfælde, siger han, “er man nødt til at gå foran med et godt eksempel. Du beder dine spillere om at være forberedt mentalt og fysisk, så du er nødt til at være forberedt. Ud over det skal man tilpasse sig til den type spillere, man har. Hvis du har et hold, der slår home-run-hits, kan du ikke gøre dem alle til base stealers, og omvendt.”
Adaptering til dine spillere var også et tema for Bela Karolyi, gymnastiktræneren, hvis gymnaster blandt andet har vundet ni olympiske guldmedaljer. “Du er nødt til at tage dem individuelt,” fortalte han os. “Find ud af, hvilken del af deres sind der klikker, hvilken del af deres karakter reagerer på dig, og hvad er den ene ting, du skal undgå. Nadia Comaneci var som stål. Jeg behøvede aldrig at sige: ‘Vær ikke bange’, for hun var aldrig bange. Hun var som en væddeløbshest, der ventede på at løbe. Kerri Strug – hun var den mest sky lille pige i mit liv, så hun havde brug for gradvis at få styrket sin selvtillid. I en konkurrence var jeg nødt til at fjerne stressen, de lammende tanker. Så det var: “Jeg har ikke set denne trikot. Det ser godt ud på dig. Hvor har du købt den? Og så, på en afslappet måde: “Okay, forresten, det er din tur. Er du klar? Okay, værsgo. Hver gang har man en helt anden tilgang.”
Og Karolyi skræddersyede også sin tilgang til situationen. “Kritik og opmuntring skal veksles og bruges på det rigtige tidspunkt og i den rigtige situation. Hvis der er uvidenhed eller dovenskab eller manglende interesse, så skal man komme med de kritiske bemærkninger. Hvis kritikken ikke virker, har man en meget mere konkret diskussion om årsagen til, at vi konkurrerer.”
Sir Alex Ferguson, den legendariske træner for fodboldholdet Manchester United – eller som vi kalder det i Amerika, soccer – satte sig ned med professor Anita Elberse fra Harvard Business School for at afsløre sine trænerhemmeligheder. Og han havde også nogle velovervejede tanker om kritik: “De færreste mennesker bliver bedre af kritik; de fleste reagerer i stedet på opmuntring. Så jeg forsøgte at give opmuntring, når jeg kunne. For en spiller – for ethvert menneske – er der intet bedre end at høre “Godt gået”. Det er de to bedste ord, der nogensinde er opfundet. Du behøver ikke at bruge superlativer.”
Men hvis nogen ikke har levet op til forventningerne, skal du ikke vente med at rette dem. “Jeg ville gøre det lige efter kampen. Jeg ville ikke vente til mandag. Jeg ville gøre det, og så var det færdigt. Jeg var videre til den næste kamp.”
For Ferguson var en af nøglerne, at han nøje observerede sine spillere. “Det, man kan opsamle ved at observere, er utroligt værdifuldt… At se en ændring i en spillers vaner eller et pludseligt fald i hans entusiasme gjorde det muligt for mig at gå videre med ham: Er det familieproblemer? Har han det svært økonomisk? Er han træt? Hvilken slags humør er han i? Nogle gange kunne jeg endda se, at en spiller var skadet, selv om han troede, at han havde det godt. Jeg tror ikke, at mange mennesker fuldt ud forstår værdien af at observere. Jeg kom til at se observation som en vigtig del af mine ledelsesfærdigheder. Evnen til at se ting er nøglen – eller mere specifikt evnen til at se ting, som man ikke forventer at se.”
Ferguson køber ikke ideen om, at det kræver særlig finesse at træne stjerner. Når alt kommer til alt, er grunden til, at de er stjerner, at de allerede arbejder utroligt hårdt. “Superstjerner med egoer er ikke det problem, som nogle mennesker måske tror. De har brug for at være vindere, fordi det masserer deres egoer, så de vil gøre, hvad der skal til for at vinde.”
I 2000 skrev Bill Parcells, en fodboldtræner (amerikansk fodbold, denne gang), der er berømt for at vende underpræsterende hold, om sin tilgang, som er lidt mere direkte end Fergusons.
“Man er nødt til at være ærlig over for folk – brutalt ærlig”, skrev han. “Du er nødt til at fortælle dem sandheden om deres præstationer, du er nødt til at fortælle dem det ansigt til ansigt, og du er nødt til at sige det til dem igen og igen. Nogle gange vil sandheden være smertefuld, og nogle gange vil det føre til en ubehagelig konfrontation at sige den. Så lad det være sådan. Den eneste måde at ændre folk på er at fortælle dem i så klare vendinger som muligt, hvad de gør forkert. Og hvis de ikke vil lytte, hører de ikke til på holdet.”
Og du skal ikke være bange for at skrue op for varmen. “Hvis du vil have mest muligt ud af folk, er du nødt til at lægge pres på dem – det er det eneste, som nogen af os virkelig reagerer på.”
Ja, indrømmer han, det kan skabe konflikter. Men for ham er det ikke et problem. “Jeg er faktisk kommet til at nyde konfrontation, ikke fordi det får mig til at føle mig magtfuld, men fordi det giver mig mulighed for at få tingene på det rene med folk … I sidste ende har jeg fundet ud af, at folk kan lide den direkte tilgang.”
“Jeg har haft mange spillere, der er kommet tilbage til mig ti år senere og har takket mig for at lægge pres på dem. De siger, at det, de husker mest om mig, er én sætning: ‘Jeg tror, du er bedre, end du tror, du er’. De siger faktisk, at de bruger den samme replik over for deres børn, når de ikke klarer sig så godt i skolen eller har andre problemer. Min far brugte det udtryk til mig, og der er meget sandt i det – folk kan gøre mere, end de tror, de kan.”
Selvfølgelig tror Parcells, der har vendt tre underpræsterende hold, ikke på, at han bare skal råbe sine spillere til at vinde. I stedet skal man “sætte små mål og nå dem.”
“Når man sætter små, synlige mål, og folk når dem, begynder de at få det ind i hovedet, at de kan få succes. De bryder vanen med at tabe og begynder at få en vane med at vinde. Det er ekstremt tilfredsstillende at se den slags skift finde sted.”
Sluttelig satte vi os også ned med Bill Walsh, den forretningsorienterede træner for San Francisco 49ers fodboldholdet San Francisco 49ers, der vandt tre Super Bowl-kampe i 1980’erne, i 1993. Længe inden æraen med sofistikerede spilleranalyser og probabilistisk udfaldsmodellering var Walsh kendt som en hjernekyndig og strategisk træner i en tid, hvor mange trænere var tilfredse med at overgå hinanden.
“Man stræber faktisk efter to ting på samme tid: en organisation, hvor folk forstår vigtigheden af deres job og er forpligtet til at leve inden for rammerne af disse job og til at tage retning,” fortalte han os, “og en organisation, hvor folk føler sig kreative og tilpasningsdygtige og er villige til at ændre deres mening uden at føle sig truet. Det er en svær kombination at opnå. Men det er også det ultimative inden for ledelse.”
Hans to mest berømte quarterbacks, Joe Montana og Steve Young, kom fra modsatte ender af dette spektrum. Og ligesom både Karolyi og Girardi tilpassede han sin stil til det, som spillerne havde brug for.
“Tidligt måtte vi opmuntre Joe til at stole på sine spontane instinkter. Vi var forsigtige med ikke at kritisere ham, når han brugte sine kreative evner, og tingene ikke fungerede. I stedet opmuntrede vi ham til at bruge sine instinkter. Vi var nødt til at tillade ham at tage fejl af og til og leve med det. I tilfældet med quarterback Steve Young var det næsten det modsatte. Vi måtte arbejde med ham for at få ham til at være disciplineret nok til at leve inden for de strenge rammer for det, vi gjorde. Steve er en fantastisk spontan atlet og en fantastisk løber. Men vi fandt ud af, at vi måtte reducere antallet af gange, hvor han ville bruge sine instinkter, og øge hans vilje til at holde sig inden for holdkonceptets rammer.”
Og i modsætning til Parcells udtrykte Walsh forsigtighed med at være for direkte. “Det lyder bare godt at sige, at man vil være ærlig og direkte. Men ufølsomme, hammerlignende skud, der leveres i ærlighedens og åbenhedens navn, gør som regel den største skade på folk. Skaden ender med at give genlyd i hele organisationen. Med tiden vil folk miste den sammenholdsfaktor, som de har brug for for at få succes. Og med tiden vil den direkte holdning isolere dig fra de mennesker, som du arbejder sammen med.”
Og Walsh er enig med Ferguson i, at det ikke er stjernerne, du skal fokusere din energi på. “Superstjerner vil normalt passe på sig selv,” siger Walsh. “Alle kan coache dem.”
“Forskellen mellem at vinde og tabe er de nederste 25 % af dine medarbejdere,” forklarede Walsh. “De fleste trænere kan levere de øverste 75 %. Men de sidste 25 % blomstrer kun i detaljerne, i orkestreringen af færdighederne, i den måde, du forbereder dig på.”
Interviewene er værd at læse i deres fulde længde, men et par vigtige erfaringer skiller sig ud:
- Vær forberedt, og forvent det samme af dit team.
- Apas din stil til hver enkelt medarbejders behov. Det, der virker for én person, kan være skadeligt for en anden. Find ud af den bedste tilgang for hver enkelt ved at se dine medarbejdere i aktion.
- Vælg opmuntring frem for kritik; men når du er nødt til at kritisere, skal du give feedback så hurtigt som muligt efter hændelsen. Vær ærlig, men medfølende, og gå derefter videre.
- Har høje forventninger. Tro på dit hold.
- Ignorér eller tilsidesæt ikke dem, der underpræsterer – dit hold er kun lige så godt som det svageste medlem. Hjælp dem i stedet med at forbedre sig.
- Gør fremskridt håndgribelige. Sæt klare mål og milepæle, og fejr, når du når dem.
