I hjertet af samfundet: Hvordan man arbejder med samfundsbaserede organisationer

Det tidligere FN-generalsekretærpanel på højt niveau om humanitær finansiering foreslog Grand Bargain som en af løsningerne på den voksende kløft mellem de humanitære behov og de tilgængelige ressourcer. Grand Bargain er i bund og grund en aftale mellem mere end 30 af de største donorer og bistandsydere, som indeholder en række forpligtelser, hvoraf den mest fremtrædende er, at donorer og bistandsorganisationer skal yde 25 % af den globale humanitære finansiering til lokale og nationale indsatsorganisationer inden 2020. Ligeledes tror Innovationstjenesten på vigtigheden af lokalisering; det er et værdifuldt mål at investere tid og ressourcer i at opbygge og styrke kapaciteterne på stedet.

Og selv om det ikke er en ny tilgang for udviklingsorganisationer og den humanitære sektor at rette ressourcer mod lokalsamfundsbaserede organisationer, synes det ofte vanskeligt at omsætte et sådant mål i praksis. Disse vanskeligheder bemærkes især, når vi bliver mindet om, at operationerne ofte er under konstant pres, lider under ressourcebegrænsninger i nødsituationer og er underlagt de humanitære organisationers bureaukratiske regler og bestemmelser. Vi står imidlertid fast på det, som Grand Bargain forsøger at opnå, og for at katalysere og frigøre eksisterende, lokale potentialer anbefaler vi, at der opbygges nye lokale partnerskaber, at allerede eksisterende lokale partnerskaber plejes og udvides, og at der arbejdes på at løse de udfordringer, der stopper en sådan proces.

CTEN; A Reason To Believe Us

Hvor vi dykker dybere ned i de konkrete måder, hvorpå vi kan tage fat på samarbejdet med Community-Based Organizations (CBO’er), er det på sin plads at uddybe de konkrete værdier, som et sådant samarbejde kan medføre. Og der er ingen bedre måde at se på sådanne værdier på end ved anekdotisk at reflektere over arbejdet i CTEN – Community Technology Empowerment Network.

CTEN er en organisation, der har til formål at øge adgangen til og forbedre brugen af informations- og kommunikationsteknologi i flygtningelejren Rhino Camp Refugee Settlement i det nordvestlige Uganda. Som Peter Batalli, grundlægger og administrerende direktør for CTEN, beskriver det, har organisationen til formål at “give flygtninge og værtssamfund i det nordlige Uganda en større stemme, større bevidsthed, større handlekraft og fred”. Organisationen er ikke blot baseret i lokalsamfundet og har direkte adgang til det, men ledes også af medlemmer af lokalsamfundet; sydsudanske flygtninge har grundlagt CTEN, og organisationen beskæftiger både flygtninge og medlemmer af værtssamfundet. Organisationen tror først og fremmest på kommunikationens magt og på at sætte folk i stand til at blive fortrolige med moderne kommunikationsteknologi.

Under vores mission i det nordlige Uganda mødtes vi med Peter og hans kolleger og så med egne øjne det store arbejde, som organisationen udfører. I en hjerteskærende anekdotisk version af CTEN’s oprindelseshistorie beskriver Peter, hvordan han og hans kolleger fik fat i en bærbar computer (senere kaldet “bedstemor” på grund af dens langvarige og altid pålidelige tjenester) og nogle andre enheder, da de flygtede fra Sydsudan for at søge tilflugt i Uganda. Umiddelbart efter at have bygget deres egne hjem begyndte de at opstille bærbare computere og undervise i informations- og kommunikationsteknologi i deres lokalsamfund. Selv om organisationen stod over for adskillige udfordringer undervejs, voksede den til at blive en stabil enhed, sikrede sig finansieringspartnere og gennemførte en lang række aktiviteter. Denne stabilitet voksede ud af partnerskaber med medlemmer af lokalsamfundet, den sydsudanesiske diaspora, den ugandiske premierministers kontor, UNHCR og dets gennemførelsespartnere. Vi var ærlig talt også imponeret over vores egne kollegers og partneres engagement i at støtte disse mindre lokale organisationer.

Hvorfor arbejde med CBO’er?

Vi bringer CTEN op af to grunde: For det første er vi nødt til at hylde flygtninge-ledet innovation og flygtninge-ledede CBO’er hver gang vi får chancen, og for det andet giver vores partnerskab med CTEN sammen med den erfaring og det perspektiv, de tilbyder i den aktuelle diskussion, os mulighed for at forstå den værdi, som samarbejdet med CBO’er giver. Ud fra vores interaktion med CTEN i Uganda og på baggrund af vores tidligere erfaringer og samtaler med forskellige kolleger på området har vi identificeret iboende fordele ved at arbejde med CBO’er. Husk dog på, at denne liste ikke er udtømmende, og vi vil sætte stor pris på eventuelle manglende fordele, da de kun tjener til at styrke det vigtigste argument, som vi fremfører: arbejd med CBO’er!

• Det bedste fra begge verdener: Ved at arbejde med mindre, samfundsbaserede organisationer kan du udvikle en bredere opsøgende indsats med langt færre ressourcer. Ved at mindske muligheden for overlapning af indsatsen mellem CBO’er og større internationale organisationers indsats og ved at finansiere mindre organisationer kan større internationale organisationer reducere forvaltningsomkostningerne og give de mindre organisationer mulighed for at tage ansvar i den løsningsskabende proces. Fordi sådanne mindre organisationer højst sandsynligt er placeret inden for det fysiske rum i det samfund, som de betjener, når de ud til et bredere publikum ved hjælp af en langt mindre indsats.

• C er det vigtigste bogstav: I en CBO bor medlemmerne ofte i lokalsamfundet, hvilket giver flere fordele, som internationale organisationer ofte ikke har mulighed for at få. Disse fordele omfatter bl.a., at medlemmerne ofte taler lokalsamfundets sprog, er nøje bekendt med lokalsamfundets problemer, særpræg, normer og praksis, forstår lokalsamfundets strukturer og den eksisterende magtdynamik og er opmærksomme på de eksisterende kapaciteter i lokalsamfundet.

• Lignende LinkedIn, men ikke rigtig og meget bedre: På grund af deres kendskab til det samfund, som de både er en del af og tjener, er lokale CBO’er bedre rustet til at kommunikere hensigtsmæssigt gennem deres eksisterende netværk. Disse netværk er ekstremt værdifulde og kan enten forbedres eller være en døråbner for flere netværk, der kan oprettes.

• Samfundsstyret innovation: På grund af de levede erfaringer, som samfundsmedlemmer i CBO’er har gennemgået, det miljø, som samfundsmedlemmer i CBO’er ofte er omgivet af, og den nødvendighed, som de står over for, består CBO’er ofte af innovatorer, som er mere villige til at arbejde på nye, effektive idéer. De er også mere tilbøjelige til at antage den eksperimenterende mentalitet med forsøg og fejl.

• Lad de positive safter flyde: Arbejdet med CBO’er giver både en metafysisk følelse af håb om forandring og muligheder for levebrød for flygtninge og medlemmer af værtssamfundet. Det sender også et positivt budskab om en aktiv stræben efter forbedring til lokale og internationale samfund, hvilket fører til yderligere vækst af CBO’er, da sådanne samfund søger at blive partnere i processen med humanitær bistand.

Vi er klar over, at denne liste ikke er udtømmende, og vi er også klar over, at disse fordele og værdier ikke er nogle, der gælder for alle CBO’er, men det er dog nogle, som vi tog til efterretning, da vi arbejdede med CBO’er. Det er vigtigt at forsøge at løsrive os fra at forsøge at symbolisere CBO’er som en enkelt enhed med nøjagtig de samme karakteristika.

Hvad er udfordringerne ved at arbejde med CBO’er?

En sum af udfordringer opstår, når store humanitære organisationer og mindre samfundsbaserede organisationer forsøger at fremme samarbejdet mellem hinanden. Et interessant casestudie til nærmere undersøgelse af sådanne udfordringer findes i vores egen baghave – UNHCR’s arbejde med CBO’er.

I samarbejdet med CBO’er skal en operation indgå i en partnerskabsaftaleproces – inden for UNHCR er det mest sandsynligt, at der er tale om “små” partnerskabsaftaler med et begrænset finansieringsloft. Vi drøftede med kolleger samt medlemmer af CBO’er, der i øjeblikket samarbejder med UNHCR, herunder CTEN’s finansansvarlige, om de udfordringer, de står over for i forbindelse med sådanne aftaler. Som svar blev vi mødt med lige så værdifulde beretninger om, hvad der kan defineres som en udfordring i begge ender af aftalen. Desuden må vi konstatere, at selv om gruppen af udfordringer, som CBO’er står over for i forbindelse med en partnerskabsaftale, specifikt præsenteres gennem en UNHCR case-studie-linse, er vi nødt til at bemærke, at disse udfordringer ikke er UNHCR-specifikke, men snarere vejledende for udfordringer inden for det humanitære system som helhed.

• No One Likes Bureaucracy: Som beskrevet af CTEN’s finansansvarlige og flere andre kolleger i flere CBO’er, er UNHCR’s bureaukratiske processer ikke befordrende for fuldt ud produktive partnerskabsorienterede bestræbelser. CBO’erne, herunder CTEN, mener nemlig, at UNHCR kun i ringe grad giver introduktion og opfølgende forklaringer om de formularer og rapporteringsprocedurer, der indgår i partnerskabsaftalen. Desuden får de ofte indtryk af, at UNHCR’s kontrolmekanismer udelukkende ser på slutproduktet af en partnerskabsaftale i modsætning til selve indsatsen, hvilket er en temmelig hæmmende mekanisme for partnerskabets succes. De hævder, at en sådan kontrolmekanisme ofte er et direkte resultat af bureaukratiske begrænsninger.

• Mangel på sikre og bæredygtige finansielle strukturer: For mange internationale organisationer, herunder UNHCR, kan CBO’ernes regnskabsprocedurer og organisatoriske strukturer være problematiske, når de vurderes i forhold til UNHCR’s standarder. Dette kan skyldes, at sådanne procedurer og strukturer befinder sig i de tidlige stadier af en organisation i vækst, eller det kan være et resultat af de normer, der gælder for, hvordan regnskabsprocedurer og organisatoriske strukturer ofte fungerer i samfundet. Et eksempel herpå er, at indkøb ofte foretages kontant og endda på kredit, og at der kan mangle standardiserede procedurer. Denne mangel på standardiserede procedurer resulterer ofte i manglende papirvarer, ufuldstændige udgiftsbeviser og en manglende standard for dokumentation.

• Menneskelige ressourcer uden ressourcerne: Oftest kæmper CBO’erne med forvaltningen af de menneskelige ressourcer. Udfordringen i sig selv er sammensat af flere lag, der samler sig til én foruroligende hindring. Der er ofte en kamp med at skaffe kvalificeret personale gennem gennemsigtige og retfærdige rekrutteringsprocesser samt problemer med at kontrollere, anvende vurderinger, øge mangfoldigheden i teamene og gennemføre procedurer til sporing af personale og tidsindsats.

• Overbelastning af CBO’er: Der er en stor bekymring, der ligger i den måde, som UNHCR, partnere og/eller donorer vælger at finansiere CBO’er på. Når sådanne internationale organisationer først finder en CBO, som de anser for kompetent og pålidelig, engagerer de sig nemlig alle sammen i den enkelte CBO. Bekymringen består i at “drukne” CBO’en i forskellige partnerskabsaftaler fra forskellige organisationer på én gang. Dette medfører et meget større ansvar, end et CBO normalt kan håndtere, herunder en stor mængde finansiering, et ton af rapporteringskrav og en stor mængde aftalevilkår, der skal følges. Disse midler, krav og betingelser er et ansvar, og der er en iboende fare for dårlig opførsel, som ikke er begrænset til CBO’er og gælder for alle organisationer, der modtager midler.

• Data Data Data Data Data: Ved at indgå partnerskaber med CBO’er er der store risici for databeskyttelse. CBO’er har ofte ikke et fysisk kontor og har en tendens til at gå rundt med dokumenter, hvilket øger sandsynligheden for at forlægge dokumenterne, miste dem helt eller få dem stjålet. Procedurerne for datalagring er ofte ikke i overensstemmelse med internationale organisationers minimumsstandarder for databeskyttelse.

• Den vanskelige organisatoriske struktur: CBO’er mangler ofte en organisatorisk struktur, der muliggør overgangen af kontroller og balancer på en struktureret og troværdig måde; nogle organisationer ledes af en enkeltperson og har således kun én underskriver, og al magt ligger hos denne ene person.

Så, hvad gør vi?

Det virker temmelig kontraproduktivt, hvis vi skulle understrege vigtigheden af at arbejde med CBO’er og de værdier, som et sådant arbejde medfører, og ikke præsentere nogle løsninger på de udfordringer, der er præsenteret tidligere. Heldigvis vil vi gerne tro, at Innovationstjenesten ikke er så kontraproduktiv og har derfor i samarbejde med CBO’er og kolleger i marken samlet flere konkrete måder at håndtere de præsenterede udfordringer på, og hvordan man praktisk kan gribe arbejdet med CBO’er generelt an.

• Missionsunderstøttende CBO’er: For at etablere et bæredygtigt partnerskab, der er bygget på fortsat gensidig støtte og drivkraft til at forbedre flygtninges situation, bør de internationale organisationer aktivt søge efter CBO’er, der afspejler deres egen mission. I UNHCR’s tilfælde gælder en sådan mekanisme både for kolleger fra operationer rundt om i verden og for kolleger, der deltager i en mission. Når man finder en CBO, der f.eks. ukritisk sigter mod at hjælpe flygtninge med at bosætte sig, er det bydende nødvendigt at investere tid og ressourcer i dens vækst med hensyn til kapacitet og evner til at opfylde missionen.

• Hvis vi nævnte, hvor vigtigt bogstavet C er? Kommunikation er nøglen til at etablere bæredygtige, produktive partnerskaber med CBO’er. Et regelmæssigt møde til at kommunikere tanker, handlingsplaner, bekymringer og fremskridt med specifikke mål mellem partneren og CBO’en er vigtigt og opfordres stærkt til (f.eks. regelmæssige månedlige møder). Personalet i partnerorganisationen bør også fokusere på at kommunikere med kolleger i andre operationer om, hvordan man bedst engagerer sig i CBO’er ved at lære af hinandens erfaringer. Denne kommunikation fremmer en “vækst gennem eksperimentering”-mentalitet, et begreb, der er meget vigtigt for innovation og vækst.

• Rapportering og økonomi ~ Enable-Push-Pull: Det er afgørende for et partnerskabs succes at tage fat på en CBO’s tilbageslag, når det drejer sig om manglen på sikre organisatoriske og finansielle strukturer. Enable-Push-Pull-tilgangen forbedrer sådanne strukturer til at blive mere sikre og effektive. Disse kan opdeles som følger:
  • Enable: Enabling opnås som at yde støtte til rapportering, økonomisk forvaltning, projektstyring og organisatorisk udvikling før, under og efter projektgennemførelsen.
  • Pull: Pulling: Pulling defineres som etablering af enkle, men effektive rapporteringsprocedurer, som omfatter aspekter fra den tidligere præsenterede kommunikationsindsats, der omfatter planlægning af regelmæssige møder mellem partnerorganisationen og CBO’erne for at rapportere om fremskridt.
  • Push: Pushing defineres som anvendelse af hyppige kontrolmekanismer, der sikrer, at en CBO både forpligter sig til de mål, der er drøftet med UNHCR, og følger de specifikke standarder, der er fastsat af partnerorganisationen, og som garanterer en vellykket operation.

• En underskrivende part: Det er vigtigt at sprede beslutningsmagten i enhver ledelsesstruktur, og derfor giver det en mere retfærdig beslutningsproces at omlægge en CBO’s ledelsesstruktur til at omfatte en bestyrelse, der har overblik over organisationens overordnede arbejde, og at have flere underskrivere.

• Don’t Drown, Phase Instead! I stedet for at overbebyrde CBO’erne ved at indføre en stor mængde midler, krav og betingelser i første omgang og forvente urealistiske resultater i det lange løb, skal man anvende en faseopdelt tilgang for at give både partnerorganisationerne og CBO’erne mulighed for at vokse i deres eget tempo. Ved at starte med twinning eller små partnerskaber, før man indgår fulde partnerskabsaftaler, enten ved at parre CBO’er med en NGO eller INGO for i fællesskab at arbejde på projektaftaler, eller ved at forbinde forskellige CBO’er inden for operationen for at muliggøre peer-to-peer-udveksling og samarbejde, kan CBO’er gradvist skalere og nå de mål, som aftalen sigter mod at nå.

• Staff the Staff: Som et middel til at løse problemer med bemanding i CBO’er bør partnerens medarbejdere og CBO’ernes personale evaluere, vurdere og opdatere deres personalerelaterede mekanismer, såsom ansættelse, som et middel til at opbygge kapacitet mere effektivt. Dette bør også afspejles i medarbejdernes mandat. I forbindelse med opbygningen af en sådan mekanisme, især i forbindelse med ansættelse af personale, bør kollegerne opfordre CBO’erne til at ansætte personale af alle køn og af alle kulturelle og religiøse tilhørsforhold, især dem, der er marginaliseret i flertalsbefolkningen. For at fremme og styrke fredelig sameksistens i et område, der ellers er fjendtligt, bør UNHCR’s kolleger motivere CBO’erne til at ansætte både flygtninge og medlemmer af værtssamfundet.

• Innovationstjenesten beder dig… innovere! Surprise: Vi opfordrer partnerorganisationens personale, der er bekendt med innovationstilgangen, til at dele deres viden og kapacitetsopbygge CBO-personalet (samt andre medarbejdere) om en sådan tilgang. Dette er ikke en ensrettet proces, da medarbejderne også bør huske på og holde øje med flygtninge-ledet innovation, som kan fremmes og bygges videre på. Tilgangen bør centrere eksperimentering med rod i samarbejde og i afprøvning af små idéer i håb om at skalere dem til at få større anvendelser i fremtiden.

• Vær realistisk med hensyn til forventninger: Tilpasning af partnerorganisationens revisionsstandarder til de lokale forhold, omstændigheder og standarder, der omgiver CBO’en, er afgørende for succesen af en partnerskabsaftale mellem partnere og CBO’er. Når du finder en middelvej af revisionsstandarder, skal du kommunikere sådanne tilpasninger som en “læringsmulighed” for begge parter, i modsætning til at det er en form for “politiarbejde”.”

Den sidste detalje

• Vi kan ikke understrege nok, hvor vigtigt det er at etablere partnerskaber med samfundsbaserede organisationer. I vores strben efter at beskytte og betjene flygtninge og fordrevne samfund skal vi forst, at de mennesker, vi betjener, ogs skal vre medlemmer i beslutningsprocessen; de er aktive deltagere i forbedringen af deres egen situation og ikke passive ofre for den. At tænke på humanitære organisationer som strukturer, der er fuldstændig løsrevet og uafhængige af de samfund, som de forsøger at hjælpe, er kontraproduktivt i forhold til de værdibaserede partnerskaber, som vi er nødt til at prioritere. Etablering af partnerskabsaftaler vil bringe lokalsamfundene tættere på de organisationer, der tjener og beskytter dem. Vi opfordrer indtrængende internationale organisationer i den humanitære sektor til at udvikle officielle operationelle retningslinjer for, hvordan man bedre kan engagere og støtte CBO’er for i sidste ende at forbedre beskyttelsen af flygtninge og sætte flygtninge i stand til at forbedre deres liv.