Læringsmål
- Lær om den position, som træktilgange indtager i ledelsesforskningens historie.
- Forklar de karaktertræk, der er forbundet med ledelse.
- Diskutere begrænsningerne ved træktilgange til ledelse.
Den tidligste tilgang til studiet af ledelse søgte at identificere et sæt karaktertræk, der adskilte ledere fra ikke-ledere. Hvad var personlighedskarakteristika og fysiske og psykologiske egenskaber hos personer, der blev betragtet som ledere? På grund af problemerne med at måle personlighedstræk på daværende tidspunkt anvendte forskellige undersøgelser forskellige mål. I 1940 konkluderede forskerne, at det var nytteløst at søge efter lederdefinerende træk. I de senere år har forskerne dog efter fremskridt i personlighedslitteraturen, som f.eks. udviklingen af Big Five-personlighedsrammen, haft større succes med at identificere træk, der forudsiger lederskab. Vigtigst af alt kan karismatisk lederskab, som er blandt de moderne tilgange til lederskab, ses som et eksempel på en tilgang til karaktertræk.
De karaktertræk, der viser relativt stærke relationer med lederskab, er følgende:
Intelligens
Generelle mentale evner, som psykologer kalder “g”, og som i daglig tale ofte kaldes IQ, er blevet sat i forbindelse med en persons fremtræden som leder i en gruppe. Specifikt er personer, der har høje mentale evner, mere tilbøjelige til at blive betragtet som ledere i deres omgivelser. Vi bør dog advare om, at intelligens er en positiv, men beskeden forudsigelse af lederskab. Ud over at have en høj IQ har effektive ledere tendens til at have en høj følelsesmæssig intelligens (EQ). Personer med høj EQ udviser et højt niveau af selvbevidsthed, motivation, empati og sociale færdigheder. Psykologen Daniel Goleman, der har opfundet begrebet følelsesmæssig intelligens, mener, at IQ er en tærskelkvalitet: Den er vigtig for ledelsesjobs på højt niveau, men når man først er nået dertil, hjælper den ikke længere ledere, fordi de fleste ledere allerede har en høj IQ. Ifølge Goleman bliver det, der adskiller effektive ledere fra ineffektive ledere, deres evne til at kontrollere deres egne følelser og forstå andre menneskers følelser, deres indre motivation og deres sociale færdigheder. Mange iagttagere mener, at Carly Fiorina, den afsatte administrerende direktør for HP, udviste et højt intelligensniveau, men et lavt niveau af empati for mennesker omkring hende, hvilket førte til en overdreven afhængighed af tal, mens hun ignorerede de menneskelige omkostninger ved sine beslutninger.
Figur 10.4 Big Five personlighedstræk
Kilde: Goldberg, L. R. (1990). En alternativ “beskrivelse af personlighed”: The big-five factor structure. Journal of Personality & Social Psychology, 59, 1216-1229.
Psykologer har foreslået forskellige systemer til kategorisering af de karakteristika, der udgør et individs unikke personlighed; et af de mest accepterede er Big Five-modellen, som vurderer et individ ud fra åbenhed over for oplevelser, samvittighedsfuldhed, ekstraversion, behagelighed og neuroticisme. Flere af Big Five-personlighedstrækkene er blevet sat i forbindelse med lederskabets fremkomst (om en person bliver opfattet som en leder af andre) og lederskabets effektivitet.
Figur 10.5
Steve Ballmer, administrerende direktør for Microsoft, er en ekstravert leder. For eksempel, for at fejre Microsofts 25 års jubilæum, sprang Ballmer entusiastisk ud af jubilæumskagen for at overraske publikum.
For eksempel er ekstraversion relateret til lederskab. ekstraverte personer er omgængelige, assertive og energiske mennesker. De nyder at interagere med andre i deres omgivelser og udviser selvtillid. Fordi de både er dominerende og omgængelige i deres omgivelser, fremstår de som ledere i en lang række forskellige situationer. Ud af alle personlighedstræk har ekstraversion den stærkeste sammenhæng med både lederoptræden og ledereffektivitet. Forskning viser, at samvittighedsfulde mennesker også er mere tilbøjelige til at være ledere. Dermed ikke sagt, at alle effektive ledere er ekstraverte, men der er større sandsynlighed for at finde ekstraverte personer i lederstillinger. Et eksempel på en indadvendt leder er Jim Buckmaster, CEO for Craigslist. Han er kendt som indadvendt, og han indrømmer, at han ikke holder møder, fordi han ikke bryder sig om dem.
Et andet personlighedstræk relateret til ledelse er samvittighedsfuldhed. Samvittighedsfulde mennesker er organiserede, tager initiativ og udviser vedholdenhed i deres bestræbelser. Samvittighedsfulde mennesker er mere tilbøjelige til at fremstå som ledere og være effektive som ledere. Endelig har mennesker, der har åbenhed over for erfaringer – de, der udviser originalitet, kreativitet og er åbne over for at prøve nye ting – tendens til at fremstå som ledere og tendens til at være effektive som ledere.
Selvværd
Selvværd er ikke et af de fem store personlighedstræk, men det er et vigtigt aspekt af ens personlighed. Den grad, i hvilken folk er i fred med sig selv og har en overordnet positiv vurdering af deres selvværd og evner, synes at være relevant for, om de vil blive betragtet som en leder. Ledere med et højt selvværd støtter deres underordnede i højere grad, og når der skal uddeles straf, straffer de mere effektivt. Det er muligt, at personer med et højt selvværd har større selvtillid, og at dette påvirker deres image i deres tilhængeres øjne. Selvværd kan også forklare sammenhængen mellem visse fysiske egenskaber og det at fremstå som leder. F.eks. viser forskning en stærk sammenhæng mellem højde og det at blive betragtet som leder (samt ens karrieremæssige succes i løbet af livet). Det foreslås, at selvværd kan være nøglen til sammenhængen mellem højde og lederskab, fordi personer, der er højere, også viser sig at have et højere selvværd og derfor kan projicere et højere niveau af karisma og selvtillid til deres tilhængere.
Integritet
Figur 10.6 Egenskaber forbundet med lederskab
Forskning viser også, at mennesker, der er effektive som ledere, har en tendens til at have et moralsk kompas og udvise ærlighed og integritet. Ledere, hvis integritet der sættes spørgsmålstegn ved, mister deres troværdighed, og de skader deres virksomheds forretning undervejs. Da det f.eks. blev afsløret, at Whole Foods’ administrerende direktør John Mackey brugte et pseudonym til at fremsætte negative kommentarer online om virksomhedens konkurrent Wild Oats, blev hans handlinger stærkt kritiseret, der blev sat spørgsmålstegn ved hans lederskab, og virksomhedens omdømme blev påvirket.
Figur 10.7
Condoleezza Rice havde forskellige ansvarsområder som provst på Stanford University sammenlignet med hendes rolle som USA’s udenrigsminister. Tror du, at disse forskelle har påvirket hendes adfærd som leder?
Der er også nogle karaktertræk, der er negativt forbundet med at fremstå som leder og få succes som leder. For eksempel er det mindre sandsynligt, at behagelige mennesker, der er beskedne, godmodige og undgår konflikter, vil blive opfattet som ledere. Nøglen til at drage fordel af de resultater, som forskerne i karaktertræk har fundet frem til, er at være opmærksom på, at ikke alle karaktertræk er lige effektive til at forudsige ledelsespotentiale under alle omstændigheder. Nogle organisatoriske situationer gør det muligt for lederegenskaber at gøre en større forskel. I små, iværksætterorienterede organisationer, hvor lederne har stor frihed til at bestemme deres egen adfærd, kan det f.eks. gøre en forskel for ledelsespotentialet, hvilken type træk lederne har. I store, bureaukratiske og regelbundne organisationer, som f.eks. regeringen og militæret, har lederens karaktertræk måske mindre at gøre med, hvordan personen opfører sig, og om personen er en succesfuld leder.J Desuden bliver nogle karaktertræk relevante under særlige omstændigheder. F.eks. vil modighed sandsynligvis være en vigtig egenskab hos militære ledere, men ikke nødvendigvis hos erhvervsledere. Forskere konkluderer nu, at i stedet for at forsøge at identificere nogle få træk, der adskiller ledere fra ikke-ledere, er det vigtigt at identificere de betingelser, hvorunder forskellige træk påvirker en leders præstationer, samt om en person fremstår som leder.
Key Takeaway
Mange undersøgelser søgte efter et begrænset sæt af personlige egenskaber eller træk, der ville gøre, at en person ville blive betragtet som leder og få succes som leder. Nogle træk er konsekvent relateret til lederskab, såsom intelligens (både mental evne og følelsesmæssig intelligens), personlighed (ekstraversion, samvittighedsfuldhed, åbenhed over for erfaringer, selvværd) og integritet. Den største begrænsning ved træktilgangen var, at den ignorerede den situation, hvori ledelse fandt sted. Derfor er det mere nyttigt at specificere de betingelser, under hvilke de forskellige karaktertræk er nødvendige.
Øvelser
- Tænk på en leder, du beundrer. Hvilke karaktertræk har denne person? Stemmer de overens med de karaktertræk, der er behandlet i dette kapitel? Hvis ikke, hvorfor er denne person så effektiv på trods af tilstedeværelsen af forskellige træk?
- Kan resultaterne af træktilgangen bruges til at uddanne potentielle ledere? Hvilke karaktertræk synes lettere at lære? Hvilke er mere stabile?
- Hvordan kan organisationer identificere fremtidige ledere med et givet sæt karaktertræk? Hvilke metoder ville være nyttige til dette formål?
- Hvilke andre karaktertræk kan du komme i tanke om, som ville være relevante for ledelse?
