Skal din organisation være decentraliseret?

Bør din organisation være decentraliseret?

Som Henry Mintzberg, forfatter til The Structuring of Organizations, skriver: “Ordene centralisering og decentralisering er blevet brugt i lige så lang tid, som nogen har ønsket at skrive om organisationer.” Og det er ret lang tid, i hvert fald siden 400 f.Kr., hvor Jethro rådede Moses til at fordele ansvaret til forskellige niveauer i hierarkiet.

Hvad er decentralisering?

Hvad betyder decentralisering egentlig? Som Business Dictionary definerer det, er decentralisering “Overførsel af beslutningskompetence og tildeling af ansvar og ansvar for resultater”. Det ledsages af uddelegering af tilsvarende beføjelser til enkeltpersoner eller enheder på alle niveauer i en organisation, selv dem, der ligger langt fra hovedkvarteret eller andre magtcentre.”

Decentralisering, der undertiden kaldes distribueret ledelse, er et skridt væk fra en mere hierarkisk struktur, som længe har været den standardorganisatoriske struktur. Men organisationer fra nystartede virksomheder til multinationale selskaber er begyndt at tilpasse fladere, mere egalitære strukturer. Hvorfor? Fordi det er en reaktion på skiftende tider.

Organisationer har en tendens til at bevæge sig frem og tilbage mellem at være mere centraliserede og mere decentraliserede, afhængigt af en række samfundsmæssige kræfter. For eksempel kan nye markeder skabe et behov for en decentraliseret organisation, der træffer beslutninger baseret på markedets behov i stedet for hovedkvarterets behov.

Når det kommer til decentralisering, er der to ord, du bør kende: Holacracy og Hierarki. Tag et kig på denne grafik for at få en visuel repræsentation:

Holacracy vs. Hierarki

Holacracy tager beføjelser, der traditionelt er forbeholdt ledere og chefer, og spreder dem ud over alle medarbejdere. På den anden side af spektret har vi det traditionelle hierarki, hvor ledelseslag fastlægger, hvordan produkter godkendes og overvåges. Holacracy er et godt eksempel på decentralisering og fremmer klart distribueret ledelse.

Her er hvordan decentralisering ser ud

En decentraliseret organisation kan have et hierarki, men beslutningstagningen er uddelegeret til de enkelte teams, hvilket giver dem mulighed for at handle på egen hånd. Faktisk sker beslutningstagningen så lavt i kommandokæden som muligt, så længe teamene sørger for, at deres handlinger er i overensstemmelse med en aftalt vision og en bredere plan. Afdelinger i en decentraliseret virksomhed kan selvstændigt håndtere alle aspekter af deres aktiviteter eller kun bestemte aspekter. Et mere ekstremt niveau af decentralisering, der sigter mod at fjerne hierarkiet helt og holdent, vil normalt ikke fungere for en stor virksomhed.

Det er vigtigt at bemærke, at ingen virksomhed er fuldt ud centraliseret eller decentraliseret. I stedet er der grader af begge dele, afhængigt af virksomhedens størrelse, kultur og strategi.

Eksempler på organisationer, der er en kombination af centraliseret og decentraliseret

For at forstå, hvordan centralisering og decentralisering kan ses i én organisation, skal vi se på tre eksempler fra den virkelige verden:

SubwaySubway giver lokale butikker kontrol over ansættelser, men et centraliseret hovedkvarter træffer beslutninger om ting som menu og markedsføring.

Johnson & JohnsonJohnson & Johnson, der er kendt for sin decentrale struktur, har over 200 enheder, der fungerer autonomt. Nogle fokuserer på bestemte komponenter i et produkt, hvilket kræver samarbejde mellem sådanne enheder.

Hvorfor decentralisere?

Der er flere fordele ved at decentralisere. Der er også udfordringer. Her er nogle eksempler på begge dele:

Fordele ved decentralisering

• Fleksibilitet
• Information-bearbejdningsevne
• Større moral
• Udvikling af ekspertise
• Fejlbegrænsning
• Mulighed for at udpege styrker og svagheder
• Tiltro til lokal indsigt
• Mulighed for at klare modgang

Udfordringer ved Decentralisering

• Implementering af forandringer
• Koordinering mellem teams
• Redundans af roller
• Sociale konsekvenser

Organisationer er nødt til at se nøje på fordele og udfordringer for at se, om decentralisering vil have en positiv indvirkning. Nogle gange er det dog nødvendigt at foretage et pivot efter at have prøvet det af. For eksempel tog Zappos et skridt i retning af holacracy, som erstatter centraliseret hierarki ved at fjerne titler og chefer. Medarbejderne begyndte imidlertid at forlade virksomheden i hobetal på grund af forvirring og faldende motivation, da der ikke var nogen opfattet karrierestige.

Hvordan kan du se, om din organisation ville have gavn af decentralisering? Herman Vantrappen og Frederic Wirtz siger, at det afhænger af dine mål. Tabellen nedenfor giver nogle eksempler på mål og på, om en mere centraliseret eller decentraliseret tilgang vil være mest vellykket.

De forklarer:

Når det er vigtigt at have lydhørhed, er det normalt en fordel at gå i retning af decentralisering, da denne løsning muliggør og stimulerer umiddelbarhed.

Når det er vigtigt at have pålidelighed, er det normalt en fordel at gå i retning af centralisering, da denne løsning muliggør og stimulerer overholdelse.

Når det er vigtigt at have effektivitet, er det normalt en fordel at gå i retning af centralisering, da denne løsning muliggør og stimulerer syndikering.

Når det er vigtigt at have evighed, er det normalt en fordel at gå i retning af centralisering, da denne løsning muliggør og stimulerer løsrivelse.

Eksempler på decentralisering i den virkelige verden

ILLINOIS TOOL WORKS (ITW)

Og selv om ITW har en omsætning på 6 milliarder dollars, er virksomheden opdelt i 400 enheder med en gennemsnitlig omsætning på kun 15 millioner dollars. Hver enhed har sin egen administrerende direktør, som leder afdelingen, som om det var hans/hendes egen virksomhed, så længe den pågældende enhed klarer sig bedre end alle andre på det pågældende marked. Der er ingen forudfastsatte benchmark-profitmål for hele virksomheden. I stedet pålægger den øverste ledelse standarder baseret på en bestemt enheds konkurrence. Hver enkelt general manager skal normalt underkaste sig grillinger ca. seks gange om året af en af de syv executive vice presidents. Når en enhed begynder at klare sig bedre – eller dårligere – end konkurrenterne, bliver den delt op i flere dele, som regel langs nøje fokuserede produktlinjer.

Resultat: ITW’s tiårige gennemsnitlige årlige indtjeningsvækst på 16 % og femårige samlede kapitalafkast på 19 % overstiger selv kapitalvaretungvægten General Electrics resultater.

KRAFT FOODS

Kraft Foods er en kombination af virksomheder, der er blevet købt og solgt i løbet af 25 år. Philip Morris købte General Foods i 1985 og købte derefter Kraft i 1988. Oscar Mayer, Nabisco og Jacobs Suchard i Europa blev alle en del af Kraft gennem opkøb.

I stedet for at lade dem alle have deres egne funktioner og fungere som forretningsenheder inden for et holdingselskab, var der en centraliseret model med meget stærk funktionel kontrol.

Dette førte til, at alle koncernens selskaber blev mere og mere umyndiggjort og frataget deres rettigheder. Indtjeningen var faldende, og selskabet reagerede ikke hurtigt nok på ændringer i omgivelserne. Det blev meget klart, at selskabet var nødt til at gå tilbage og skabe mere ansvarlige forretningsenheder. Det drejede sig om at skubbe beslutningstagningen nedad i hierarkiet, anvende ressourcerne der, hvor der var behov for dem, og give lederne mere handlefrihed.

Som reaktion herpå skabte Kraft Foods en ny, mere decentraliseret forretningsmodel. Dette blev en plan for forandring i en organisation, der hurtigt var ved at styrtdykke.

Outcome: Den centraliserede struktur fungerede ikke. Heldigvis var de i stand til at dreje til en mere decentraliseret struktur, som gav gode resultater. Den tidligere administrerende direktør Irene Rosenfeld forklarer det bedst:

Rewiring our organization was one of the four key strategies of our three-year turnaround plan to restore the company to sustainable, long-term growth. For at opnå dette måtte vi i det væsentlige afmontere den eksisterende organisatoriske matrix og erstatte den med en decentraliseret struktur, der gav vores nyligt reorganiserede forretningsenheder mere direkte ansvarslinjer.

Jeg opfordrer dig til at tænke på din egen organisation. Er den mere centraliseret eller decentraliseret? Hvis den er centraliseret, tror du så, at decentralisering ville hjælpe på organisationskulturen og præstationen? Hvis den er decentraliseret, tror du så, at centralisering ville hjælpe organisationens kultur og præstation? Jeg vil gerne høre dit insider synspunkt. Efterlad en kommentar nedenfor, find mig på Twitter, eller send mig en e-mail.

Vil du lære mere om decentralisering? Her er nogle gode ressourcer:

• Central og decentral beslutningstagning
• Top-down vs. decentrale organisationer
• Central vs. decentral produktion
• Hvornår skal man decentralisere beslutningstagning, and When Not To
• The Rise of the Decentralized Organization
• The Most Decentralized Company in the World