Bei unserem ersten Gespräch brachte Henry, der Geschäftsführer eines Technologieunternehmens, seine Frustration darüber zum Ausdruck, dass sein Unternehmen nicht in der Lage ist, sich auf Prioritäten zu konzentrieren und diese umzusetzen. „Wir einigen uns zu Beginn eines jeden Quartals auf Prioritäten“, sagte er, „aber wenn es an der Zeit ist, sie zu überprüfen, wird mir gesagt, dass dringende Krisen uns daran gehindert haben, Fortschritte zu machen.
Auf meine Frage, welche Lösungen er ausprobiert hat, um sein Team neu auszurichten, zählte er eine ganze Reihe von Maßnahmen auf: wöchentliche Besprechungen, Protokolle zur Begrenzung übermäßiger E-Mails und Online-Dashboards, die den Fortschritt – oder das Fehlen desselben – bei wichtigen Initiativen anzeigen. Diese Lösungen zeigten, dass Henry das Problem als ein Problem der Verantwortlichkeit (häufige Fortschrittsbesprechungen und öffentliche Dashboards) und der Kapazität (Versuche, den E-Mail-Verkehr einzuschränken) definierte.
Aber meine Diagnose ergab etwas anderes.
Nachdem ich einige Zeit in dem Unternehmen verbracht hatte, erkannte ich, dass Henrys Probleme in Wirklichkeit durch ein schlechtes Governance-System verursacht wurden. Die „dringenden Krisen“, die sein Team daran hinderten, Fortschritte zu machen, waren auf einen Mangel an effektiver Koordination zwischen zwei Schlüsselbereichen seines Unternehmens zurückzuführen. Infolgedessen gab es kein Forum, in dem die Führungskräfte schwierige Kompromisse produktiv lösen konnten.
Henry hatte das Problem falsch diagnostiziert. Aber er ist nicht die erste kompetente Führungskraft, die diesen Fehler macht. Nach 35 Jahren Beratungstätigkeit habe ich gelernt, wie leicht das passieren kann, vor allem weil wiederkehrende Leistungsprobleme tiefer liegen, als es zunächst den Anschein hat. Oft sind sie Symptome für ein größeres Problem, das in der Organisationsstruktur wurzelt. Wenn Führungskräfte jedoch die Symptome falsch diagnostizieren, verschwenden sie viel Zeit damit, nach oberflächlichen Lösungen zu suchen, die letztlich nicht greifen.
Vier der häufigsten Ärgernisse, die meiner Erfahrung nach durch eine ineffektive Organisationsgestaltung entstehen, sind: konkurrierende Prioritäten, unerwünschte Fluktuation, unerreichbare Vorgesetzte und funktionsübergreifende Rivalität. Wenn Sie mit einem oder mehreren dieser Probleme zu kämpfen haben, sollten Sie überlegen, ob die unten beschriebenen Gestaltungsprobleme die Ursache sein könnten. Dies kann Ihnen helfen, das eigentliche Problem zu erkennen und zu lösen.
Symptom: Konkurrierende Prioritäten
Häufige Design-Herausforderung: Schlechte Führung
Henrys Unternehmen war als Matrixorganisation konzipiert, was bedeutet, dass die meisten Mitarbeiter zwei Vorgesetzte hatten. In diesem Fall waren sie nach Funktionen wie Marketing, Vertrieb und Technik organisiert. Außerdem waren sie nach drei Kundensegmenten organisiert: Benutzer der Unternehmensplattform, kleine Unternehmen und einzelne Softwarebenutzer. Jedes Team wurde von einem Funktionsleiter und einem Bereichs-VP geleitet, der für das ihm zugewiesene Kundensegment zuständig war.
Das Problem bestand darin, dass die Bereichs-VPs dem COO und die Funktionsleiter Henry selbst unterstellt waren. Als Henrys Team zusammenkam, um die Prioritäten innerhalb der einzelnen Funktionen festzulegen, waren die Bereichsleiter nicht anwesend, um sich dazu zu äußern, wie ihre Prioritäten in den Gesamtplan des Unternehmens passten.
Kurz gesagt, Henrys Unternehmen war nicht dafür ausgelegt, eine Matrix zu verwalten. Sein Unternehmen war darauf ausgelegt, eine vertikal strukturierte funktionale Organisation zu führen. In einer komplexen Organisation wie einer Matrix müssen Entscheidungsfindungssysteme eingerichtet werden, um die natürlichen Konflikte, die um Prioritäten und Ressourcen entstehen, zu regeln. Andernfalls werden diese unbehandelten Konflikte dysfunktional, wie es bei Henry der Fall war. Solange er sich nicht mit diesem tieferen Problem auseinandersetzte, konnte keine einfache Lösung das Problem der konkurrierenden Prioritäten lösen. Als er dies erkannte, nahm er die VPs der Kundensegmente in sein Führungsteam auf und gab den drei Kundensegmentteams die Möglichkeit, operative Kompromisse zu schließen, indem er ihnen erlaubte, kurzfristige Prioritäten für beide Segmente und Funktionen festzulegen.
Symptom: Unerwünschte Fluktuation
Häufige Design-Herausforderung: Schlechtes Rollendesign
Führungskräfte bezeichnen unerwünschte Abgänge oft als Problem der Mitarbeiterbindung und schicken die Personalabteilung los, um Anreize zum Bleiben zu schaffen. Es werden Aktienoptionen und Boni gewährt, oder es werden neue Titel erfunden, um den Anschein einer Beförderung zu erwecken. Dies mag vorübergehend funktionieren, wenn die Abwanderungen von überlasteten Abteilungen oder toxischen Managern verursacht werden. Wenn sie jedoch weit verbreitet sind, ist der Schuldige wahrscheinlich organisatorisch bedingt.
Eine Organisation, mit der ich gearbeitet habe, kämpfte nach mehreren Jahren verpfuschter Umstrukturierungen mit einer erhöhten Fluktuation. Die Führungskräfte taten dies als Frustration der Mitarbeiter über zu viele gescheiterte Veränderungen auf einmal ab. Aber das war nicht das Problem. Das eigentliche Problem bestand darin, dass die Unternehmensleitung in dem Bestreben, die Kosten zu senken, einige der Umstrukturierungen dazu genutzt hatte, bestimmte Stellen – z. B. in den Bereichen Finanzen, Buchhaltung und Einkauf – zu übermäßig breit gefächerten Funktionen mit einer großen Bandbreite an Verantwortlichkeiten zusammenzufassen. Andere Umstrukturierungen wurden dazu genutzt, bestimmte Aufgaben so eng zu fassen, dass viele Mitarbeiter eng mit anderen zusammenarbeiten mussten, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Durch diese unzulänglichen Rollenkonzepte wurden einige Mitarbeiter weit über ihre Möglichkeiten hinaus beansprucht, während andere mit banalen Aufgaben beschäftigt waren, die zu viel Koordination erforderten. Für viele war es die beste Lösung, zu kündigen.
Das Unternehmen musste erkennen, dass Qualitätsrollen auf die gewünschten Ergebnisse ausgerichtet sind und nicht auf die Menschen. Wenn Unternehmen Rollen um Personen herum aufbauen, definieren sie ihren Wert unbeabsichtigt durch die Summe dessen, was die Person in dieser Rolle zu tun in der Lage ist. Infolgedessen wird eine Rolle nur dann als wichtig angesehen, wenn ein Superstar sie innehat – unabhängig davon, wie wichtig sie für die Leistung des Unternehmens ist. In ähnlicher Weise wird eine Rolle als unbedeutend angesehen, wenn sie von einem schlechten Mitarbeiter besetzt ist.
Das Problem ist, dass nicht alle Rollen in einer Organisation gleich wichtig sind. Ein effektives Design definiert den Wert einer Rolle durch ihren Einfluss auf die Wettbewerbsleistung. Das Unternehmen, das ich beraten habe, hat gelernt, dass eine Rolle durch die Kompetenzen definiert werden sollte, die jemand in dieser Rolle besitzen muss, um eine Reihe von definierten Kennzahlen für das Unternehmen als Ganzes zu liefern. Erst dann sollten qualifizierte Talente für diese Rolle ernannt werden.
Symptom: Unerreichbare Vorgesetzte
Häufige Design-Herausforderung: Übermäßige Kontrollspannen
Wenn Mitarbeiterumfragen niedrige Werte für Kriterien wie „mein Vorgesetzter ist erreichbar, wenn ich ihn brauche“ ergeben, wird allzu oft angenommen, dass dies an einem Zeitmanagementproblem liegt oder daran, dass sich die Führungskräfte nicht darum bemühen, sich mit ihren direkten Mitarbeitern zu treffen. Wenn dies der Fall ist, werden den Managern Hilfsmittel an die Hand gegeben, die ihnen sagen, wie sie effektivere Einzelgespräche führen oder ihre Aufgaben besser priorisieren können. Schulungen zum Thema Empathie können in den Lehrplan für Führungskräfte aufgenommen werden. Vielleicht werden sogar Coaches eingestellt. Aber in Wirklichkeit geht dieses Problem weit über die einzelnen Führungspraktiken hinaus.
Dies war der Fall in einer Organisation, mit der ich gearbeitet habe. Die Mitarbeiter beklagten sich, dass sie von ihren Führungskräften nie genug Feedback oder Anweisungen erhielten. Die Führungskräfte hingegen beklagten sich, dass sie zu viele Ebenen über sich durchlaufen mussten, um Entscheidungen zu treffen oder Ressourcen zu sichern, und dass sie zu viele direkte Untergebene hatten, um jedem genügend Zeit zu geben. Der durchschnittliche mittlere Manager hatte 12-18 direkte Untergebene. Wie viele andere Unternehmen behandelte auch dieses Unternehmen die Kontrollspannen als Ehrenabzeichen für „gestreckte“ Führungskräfte – je mehr Direktunterstellte, so die Philosophie, desto wichtiger muss man sein.
Damit Teams jedoch effektiv arbeiten können, müssen die Anzahl der Ebenen innerhalb einer Hierarchie und die Anzahl der Direktunterstellten im Team einer Führungskraft sorgfältig auf der Grundlage von zwei Faktoren festgelegt werden: die Art der Arbeit, die die Mitarbeiter verrichten, und der Umfang der Koordination, die diese Arbeit erfordert. Hochkomplexe oder risikoreiche Arbeiten – wie z. B. Wissenschaftler, die klinische Arzneimitteltests durchführen, oder Analysten, die sensible Daten auswerten – erfordern oft einen hohen Koordinationsaufwand, um sie effektiv auszuführen. Daher ist es sinnvoll, den Aufgabenbereich eines Managers eng zu halten, um eine qualitativ hochwertige Leistung zu gewährleisten. Standardmäßige, sich eher wiederholende Arbeiten – wie das Schreiben von technischem Code durch Ingenieure oder die Arbeit von Teams an Fertigungsstraßen – ermöglichen in der Regel eine größere Autonomie der Mitarbeiter, so dass der Aufgabenbereich einer Führungskraft größer sein kann. Wenn diese Nuancen jedoch übersehen werden, kann die Erreichbarkeit einer Führungskraft stark eingeschränkt werden. Wie in dem oben genannten Unternehmen ist es jedoch unrealistisch, von einer Führungskraft zu erwarten, dass sie sich effektiv um 12 oder mehr direkte Mitarbeiter kümmert – ganz gleich, welche Arbeit diese Leute verrichten.
Symptom: Funktionsübergreifende Rivalität
Häufige Gestaltungsherausforderung: Falsche Anreize oder Messgrößen
Wenn Menschen Schwierigkeiten haben, über Silos hinweg zu arbeiten, werden oft Bezeichnungen wie „unkooperativ“, „bürokratisch“ oder „politisch“ in den Raum geworfen, um zu erklären, warum Abteilungen wie Vertrieb und Marketing nicht miteinander auskommen oder warum Betrieb und Forschung und Entwicklung zerstritten sind. Um das Vertrauen zu stärken, werden Teambuilding-Sitzungen abgehalten, oder die Mitarbeiter werden in Verbindungsrollen versetzt, um den Zusammenhalt zu stärken. Doch häufig verbergen sich hinter den Konflikten zwischen den Abteilungen falsch ausgerichtete Messgrößen und/oder Anreize, die die Rivalität fördern.
Messgrößen und Anreize sind entscheidend für die Abstimmung der Arbeit in den Teams. Sie prägen das Verhalten der Mitarbeiter, indem sie festlegen, was für das Unternehmen wichtig ist, und synchronisieren die Aufgaben, indem sie sicherstellen, dass alle auf ein gemeinsames Ergebnis hinarbeiten. Falsch ausgerichtete Messgrößen und Anreize können dagegen wie Zahnräder wirken, die die Mitarbeiter in entgegengesetzte Richtungen ziehen und sie zu widersprüchlichen Zielen drängen.
In einem Unternehmen, das ich beraten habe, ereilte zwei Marketingabteilungen dieses Schicksal. Die eine sollte den Online-Verkehr auf die Website des Unternehmens lenken, während die andere diesen Verkehr in Verkäufe umwandeln sollte. Dies führte zu widersprüchlichen Botschaften auf den Landing Pages, Schuldzuweisungen, verfehlten Zielen und einer Abneigung gegen den Austausch wichtiger Analysen, obwohl sie für den Erfolg in hohem Maße aufeinander angewiesen waren.
Wenn zwei Funktionen an einer kritischen Nahtstelle zusammentreffen, um gemeinsame Ergebnisse zu erzielen, müssen sie in der Lage sein, ihre individuellen Anreize und Messgrößen genau zu prüfen, um sicherzustellen, dass sie die erforderliche Zusammenarbeit fördern und nicht behindern. Die beiden Abteilungen verbrachten einen Tag damit, gemeinsam einen Plan zu erstellen, der sicherstellt, dass Traffic und Conversion nicht als einander ausschließend behandelt werden, und schufen einen gemeinsamen Zugang zu den Analysen der jeweils anderen Abteilung, so dass sie zusammenarbeiten konnten, bevor sie Pläne zur Steigerung des Traffics und der Conversions erstellten.
Chronische Probleme haben tiefere Wurzeln, als wir natürlich sehen, aber sie sind nicht zufällig. Ich sage meinen Kunden: „Ihre Organisation ist perfekt darauf ausgelegt, die Ergebnisse zu erzielen, die Sie erzielen, auch wenn es nicht die Ergebnisse sind, die Sie sich wünschen.“ Wenn das nächste Mal ein hartnäckiges organisatorisches Ärgernis trotz aller Bemühungen nicht verschwindet, fragen Sie sich: „Welches tiefer liegende Problem des Organisationsdesigns könnte das Symptom dafür sein?“ Wenn Sie einen Schritt zurücktreten und sich etwas Zeit nehmen, um die Faktoren zu beobachten, die Ihr Problem aufrechterhalten, werden Sie eine Lösung finden, die funktioniert.
