Besorgniserregende Themen
Alle Veränderungsinitiativen, egal wie groß oder klein sie sind, verlaufen in drei Hauptphasen: vor der Veränderung, während der Veränderung und nach der Veränderung. Innerhalb dieser Phasen sollten Gesundheitsdienstleister, die als Change Agents oder Change Champions arbeiten, Maßnahmen auswählen, die den Veränderungstheorien entsprechen. Einer der wichtigsten Aspekte der Planung vor der Veränderung ist die Einbeziehung der wichtigsten Interessengruppen in die Problemerkennung, Zielsetzung und Aktionsplanung. Die Einbeziehung von Interessengruppen in die Veränderungsplanung erhöht die Akzeptanz der Mitarbeiter. Zu diesen Interessenvertretern sollten Mitarbeiter aus allen Schichten gehören, auch aus den Nacht- und Wochenendschichten, um Peer-Champions für alle Schichten zu schaffen.
Ein besonderer Teil der Rogers’schen Veränderungstheorie beschreibt die unterschiedlichen Geschwindigkeiten, mit denen die Mitarbeiter Veränderungen durch den Prozess der Innovationsdiffusion annehmen. Während der Planung vor der Veränderung sollten die Change Agents ihre Abteilungsmitarbeiter einschätzen, um festzustellen, welche Mitarbeiter zu den einzelnen Kategorien gehören. Rogers beschrieb die verschiedenen Mitarbeiterkategorien als Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards. Er qualifizierte diese Kategorien für die Akzeptanz von Veränderungen mit den folgenden Beschreibungen:
- Innovator: leidenschaftlich gegenüber Veränderungen und Technologie; schlägt häufig neue Ideen für Veränderungen in der Abteilung vor
- Frühzeitiger Übernehmer: hohe Meinungsführerschaft in der Abteilung; von Kollegen respektiert
- Frühe Mehrheit: Bevorzugen den Status quo; sind bereit, den Early Adopters zu folgen, wenn sie über bevorstehende Änderungen informiert werden
- Spätmehrheit: Skeptisch gegenüber Veränderungen, wird aber schließlich die Veränderung akzeptieren, wenn die Mehrheit sie angenommen hat; anfällig für erhöhten sozialen Druck der Abteilung
- Nachzügler: Ein hohes Maß an Skepsis; widersetzt sich offen dem Wandel.
Die meisten Abteilungsmitarbeiter werden wahrscheinlich zur frühen oder späten Mehrheit gehören. Change Agents sollten ihre anfänglichen Schulungsbemühungen auf Innovator- und Early Adopter-Mitarbeiter konzentrieren. Early Adopters sind oft die wichtigsten Verfechter des Wandels, die die Mitarbeiter der frühen und späten Mehrheit davon überzeugen, sich den Wandel zu eigen zu machen.
Eine letzte kritische Bewertung, die die Verantwortlichen für den Wandel vornehmen sollten, ist die Kraftfeldanalyse, die eine wichtige Komponente von Lewins Theorie des frühen Wandels darstellt. Eine Kraftfeldanalyse beinhaltet eine Überprüfung der Faktoren, die den Wandel erleichtern, und der Hindernisse, die in der Abteilung wirken. Veränderungsleiter sollten darauf hinarbeiten, Veränderungshindernisse durch offene Kommunikation und Aufklärung abzubauen, während sie gleichzeitig versuchen sollten, die Unterstützer der Veränderung durch Anerkennung der Mitarbeiter und verschiedene Anreize zu stärken.
Einer der größten Fehler, den ein Veränderungsleiter bei der Umsetzung der Veränderung machen kann, besteht darin, nicht zu überprüfen, ob die Mitarbeiter die neuen Prozesse wie geplant durchführen. Ein kontinuierliches Engagement der Führungskraft während der Durchführung der Veränderung erhöht die Erfolgschancen. In dieser Phase kommt es häufig zu Widerständen der Mitarbeiter. Es kann hilfreich sein, in dieser Phase der Veränderung eine weitere Kraftfeldanalyse durchzuführen, um sicherzustellen, dass keine neuen Hindernisse entstanden sind. Eine weitere Stärkung der Unterstützer des Wandels durch das Engagement der Mitarbeiter, die Anerkennung und die Weitergabe von kurzfristigen Erfolgen wird dazu beitragen, die Dynamik aufrechtzuerhalten. Möglicherweise benötigen die Mitarbeiter zusätzliche Schulungen vor Ort, um Wissensdefizite im Verlauf des Veränderungsprozesses zu beseitigen. Schließlich müssen die Führungskräfte die Fortschritte bei der Erreichung der Ziele anhand von Informationen wie Patientenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Sturzraten und Krankenblattprüfungen überwachen.
Wenn die Veränderung Teil der neuen Abteilungskultur geworden ist, müssen die Verantwortlichen die Abteilungsprozesse regelmäßig überprüfen und die Mitarbeiter um Feedback bitten. Die Change Agents können ihre Beziehung zu den Mitarbeitern neu definieren, um eine weniger aktive Rolle im Veränderungsprozess zu übernehmen. Sobald der Leiter der Veränderung jedoch die Kontrolle über den Veränderungsprozess abgibt, können die Mitarbeiter langsam zu alten, negativen Verhaltensweisen zurückkehren. Regelmäßige Stichproben und eine kontinuierliche Datenüberwachung können die Veränderung als neuen Status quo der Abteilung festigen. Change Manager sollten Erfolge mit den Mitarbeitern feiern und den Erfolg weiterhin in Mitarbeiterversammlungen oder auf den Kommunikationstafeln der Abteilung bekannt geben.
