Wenn fusionierende Krankenhäuser im selben Bundesstaat liegen, aber 30 bis 90 Minuten voneinander entfernt sind, steigen die Preise im Durchschnitt um 7 % bis 10 %, so eine 2016 durchgeführte Studie der Universitäten Northwestern, Harvard und Columbia. Bei Fusionen zwischen Krankenhäusern in größeren Gebieten wurden jedoch keine signifikanten Preisänderungen festgestellt. CHI und Dignity verweisen auf diesen Datenpunkt, da sich die Versorgungsgebiete ihrer Krankenhäuser nicht überschneiden. Dennoch können staatenübergreifende Fusionen zu Preiserhöhungen führen, wenn dieselben Versicherer dominieren und wenn Arbeitgeber Arbeitnehmer in dem kombinierten Gebiet beschäftigen, und sollten daher laut der Studie genau geprüft werden.
Führungskräfte behaupten, dass sie durch Größenvorteile bei Lieferantenverträgen sparen können, aber diese Einsparungen werden in weit verstreuten Organisationen verwässert, wie Untersuchungen zeigen. Horizontale Krankenhausfusionen brachten den übernommenen Krankenhäusern im Durchschnitt nur 176.000 $ oder 1,5 % pro Jahr ein, was nur 10 % dessen entspricht, was in der Fusionsbegründung behauptet wird. Dies geht aus einem Arbeitspapier von Wissenschaftlern der Wharton School der University of Pennsylvania hervor, die etwa 80 Fusionen analysierten. Diese Einsparungen stammten überwiegend von benachbarten Krankenhäusern oder Systemen, die teure ärztliche Vorzugsposten bündelten.
„Obwohl diese großen Fusionen von Krankenhausketten nicht so häufig vorkommen, wissen wir über diese Fusionen, dass wir skeptisch sein sollten“, sagte Stuart Craig, Wirtschaftswissenschaftler an der Wharton School und einer der Autoren der Studie. „Sie haben oft große Auswirkungen auf die Verbraucher, weil sie viele Märkte berühren.“
Ein Mangel an Marktüberschneidungen scheint für die Regulierungsbehörden ziemlich harmlos zu sein, aber er deutet möglicherweise auch auf fehlende Kosteneinsparungen hin, fügte er hinzu.
„Auch wenn viele dieser Fusionen damit begründet werden, dass sie die Kosten senken, sehen wir das nicht wirklich“, so Craig. Es wäre für CHI und Dignity schwer, bei der Versorgung mehr zu sparen, weil sie bereits eine große Verhandlungsmacht haben, sagte er.
Führungskräfte im Gesundheitswesen argumentieren auch, dass sie durch Größenvorteile mehr Einfluss auf die Versicherer haben, aber diese Einsparungen führen in der Regel nicht zu niedrigeren Kosten für die Verbraucher, behaupten Ökonomen. Wenn die Konsolidierung dazu führt, dass die Anbieter höhere Preise erzielen, werden die Auswirkungen letztlich von den Verbrauchern in Form höherer Prämien, höherer Selbstbeteiligung oder niedrigerer Löhne getragen, erklärte Martin Gaynor, Professor für Wirtschaft und Gesundheitspolitik an der Carnegie Mellon University, letztes Jahr vor dem Kongress. Zusätzlich zu den höheren Preisen kamen Gaynor und seine Kollegen in ihren Studien zu dem Schluss, dass mit dem Wettbewerb auch die Qualität sinkt.
Dignity stand auf einer relativ solideren finanziellen Basis als CHI. CHI musste 2017 Betriebsverluste in Höhe von 593,4 Mio. USD hinnehmen, verglichen mit 371,4 Mio. USD im Jahr 2016, als das Unternehmen versuchte, die jahrelangen Mehrausgaben zu korrigieren, die es beim Kauf von Ärztegruppen gemacht hatte. CHI erholte sich 2018 und verringerte seinen Nettoverlust auf 276,7 Millionen US-Dollar, nachdem das Unternehmen die Kosten gesenkt und sein Revenue-Cycle-Management verbessert hatte. Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2019 meldete das Unternehmen einen Betriebsverlust von 73,4 Mio. USD, nach einem Betriebsverlust von 77,9 Mio. USD im vorangegangenen Zeitraum. CHI’s 148,4 Millionen Dollar an nicht-operativen Gewinnen glichen den Verlust im ersten Quartal mehr als aus.
CHI sieht eher wie eine Verschmelzung von Systemen aus, während Dignity eine einheitlichere Struktur zu haben scheint, sagte Holloran von Fitch.
„CHI ist für sich genommen eine sehr große Organisation, die sich verstreut hat und mit operativen Problemen zu kämpfen hat“, sagte er und verwies auf die Märkte in Kentucky, Houston und Nebraska, wo das System sehr schnell expandierte. „Größe und Umfang allein bedeuten nicht, dass man erfolgreich ist. Es bedeutet, dass Sie Ihr Spiel verbessern und all diese beweglichen Teile besser verwalten müssen.“
Dignity meldete 2018 ein Betriebsergebnis von 529,3 Millionen US-Dollar, nach einem Betriebsverlust von 66,8 Millionen US-Dollar im Jahr 2017. Im ersten Quartal 2019 meldete das Unternehmen ein Betriebsergebnis von 46 Mio. US-Dollar, nachdem im Vorjahreszeitraum ein Betriebsverlust von 132 Mio. US-Dollar verzeichnet worden war.
Die Unternehmen haben etwa 10 Milliarden Dollar Schulden und Beamte sagten, sie planen, ihre Kreditgruppen in drei Jahren zu kombinieren. Dignity hat ein Rating von A mit negativem Ausblick und CHI ein Rating von BBB+ mit positivem Ausblick, und ein fusioniertes Unternehmen würde wahrscheinlich irgendwo in der Mitte landen, so die Analysten.
„Die größte Herausforderung ist wahrscheinlich die Kultur“, sagte Martin Arrick, ein Managing Director bei Standard & Poor’s not-for-profit healthcare group, und fügte hinzu, dass die Managementstruktur von Dignity besser funktioniert hat als die von CHI.
Dean und Lofton teilen sich den CEO-Sitz. Dean wird die Verantwortung für den Betrieb und die klinischen, finanziellen und personellen Funktionen haben. Lofton wird die Bereiche Advocacy, Compliance, Digitales, Informationstechnologie, Internationales Geschäft, Recht, Philanthropie, Mission, Sponsoring und Governance sowie Systempartnerschaften beaufsichtigen.
Aurora Health hat die CEO-Rolle aufgeteilt, ebenso wie Hackensack Meridian Health für etwa 2½ Jahre. Der Nachfolgeplan von Hackensack wurde bei Abschluss der Transaktion im Jahr 2016 entwickelt. John Lloyd, ehemaliger Co-CEO von Hackensack, der im Dezember in den Ruhestand ging, sagte, die Struktur habe gut funktioniert, weil jede Organisation unterschiedliche Stärken habe. Andere warnten davor, dass das Dyadenmodell die Kultur, die Entscheidungsfindung und die Kontinuität stören könnte.
Typischerweise funktioniert es nur kurzfristig gut, sagte Tom Giella, Vorsitzender des Bereichs Healthcare Services bei Korn Ferry, gegenüber Modern Healthcare Ende 2017, als CHI und Dignity eine endgültige Vereinbarung unterzeichneten.
„Es ist eine gute kurzfristige Lösung, während sie sich über die Integration und die Menschen und Kulturen klar werden, aber letztendlich muss man sich für eine Führungsperson entscheiden. Ich denke, das wird in mehr als zwei Jahren der Fall sein“, sagte Giella und fügte hinzu, dass andernfalls Kultur und Egos aufeinanderprallen könnten.
Mehr als die Hälfte des Führungsteams von CommonSpirit gehört derzeit zu Dignity, 38 % kommen von CHI und 8 % sind extern, wie aus einem kürzlich veröffentlichten Bericht hervorgeht. CommonSpirit hat einen mehrjährigen Mietvertrag in Chicagos West Loop abgeschlossen. Die Unternehmen werden ihre Firmensitze in Denver und San Francisco für die absehbare Zukunft beibehalten.
Die Aufsichtsbehörden nehmen große marktübergreifende Fusionen genauer unter die Lupe, und der CHI-Dignity-Deal könnte diese Prüfung noch verstärken, so Arrick. Dennoch werde das Bestreben, den Verwaltungsaufwand zu reduzieren, die IT-Ausgaben zu erhöhen und den Zugang zu Kapital zu verbessern, nicht verschwinden, sagte er.
„Das größere Problem ist, dass es so viele Probleme mit der Rentabilität von Krankenhäusern gibt – es ist wie der Tod durch tausend Schnitte“, sagte Arrick.
Tara Bannow hat zu diesem Bericht beigetragen.
