Einsatz von Lean Innovation in der Produktentwicklung und -vermarktung

In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit, Produkte schnell und effizient zu vermarkten, von entscheidender Bedeutung.

Unternehmen, denen es gelingt, neue Produkte schnell auf den Markt zu bringen, profitieren davon, dass sie einen Vorsprung vor der Konkurrenz haben und gleichzeitig die negativen Auswirkungen schrumpfender Produktlebenszyklen verringern.

Doch der Weg eines Produkts vom Labor zum Markt ist ein Prozess, der an sich neu erfunden werden könnte.

Die Tatsache ist, dass viele große Unternehmen anachronistische Methoden anwenden, um neue Produkte auf den Markt zu bringen, was zu misslungenen Produkteinführungen führt. Verhaltensweisen wie der Rückgriff auf abgelaufene Marktforschung oder die Verwendung veralteter Forschungstechniken führen dazu, dass der Markt, den sie bedienen wollen, im Grunde nicht verstanden wird.

Aber wie kann eine Unternehmensorganisation die Produktvermarktung neu erfinden?

Lean Innovation beginnt und endet nicht mit der Produktentwicklung.

Die Entwicklung von Kundenempathie, die Validierung oder Entkräftung wichtiger Geschäftsmodellannahmen durch schnelles Experimentieren und die Nutzung von Daten und Erkenntnissen als Marktnachweis führt zu einer größeren Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Kommerzialisierung.

Was ist Kommerzialisierung?

Kommerzialisierung ist die Einführung eines neuen, (in der Regel) vollständig entwickelten Produkts auf verschiedenen Märkten und seine Bereitstellung zum Kauf und zur Nutzung. Sie umfasst die Vermarktung, den Verkauf, den Vertrieb und die Unterstützung des Produkts.

Sie beinhaltet nicht die Produktentwicklung.

Die meisten Unternehmen haben einen Produktentwicklungsprozess, der von ihrer Markteinführungsstrategie völlig getrennt ist. Typischerweise entwickeln und lancieren Unternehmen Produkte in 3 Sätzen:

• Marktchancen bis hin zur Produktidee bewerten;

• Produktspezifikationen an die Produktentwicklungsorganisation weitergeben, um die Produktvision zu erfüllen;

• Übergabe des fertigen Produkts an die Vermarktungsteams, um die Pläne für Marketing, Verkauf, Vertrieb und Kundensupport umzusetzen

Ein reiferes Unternehmen kann einige Lean-Innovation-Komponenten in verschiedenen Stadien dieses Lebenszyklus einsetzen, z. B. Design-Thinking-Verfahren oder eine Variante der agilen Methodik. Aber wenn sie überhaupt eingesetzt werden, sind sie in der Regel uneinheitlich und unkoordiniert. Der Weg ist im Großen und Ganzen langsam, linear, lässt keine Veränderungen zu und wird durch die Planung von Ressourcen bestimmt und nicht durch den Bedarf des Kunden oder die Wertschöpfung.

Während des gesamten Weges von der Produktentwicklung bis zur Vermarktung besteht zwangsläufig Unsicherheit.

Die reifsten Unternehmen setzen integrierte Lean-Innovation-Praktiken über den gesamten Produktlebenszyklus ein. Ein Schritt in diese Richtung ist die vollständige Entwicklung solcher Praktiken in jeder der Phasen.

Lean Innovation und Kommerzialisierung

Bei der Anwendung von Lean-Innovation-Techniken auf den Kommerzialisierungsprozess identifizieren Unternehmen Bereiche der Unsicherheit rund um alle Aspekte der Produkteinführung und -vermarktung.

Dazu gehören unter anderem die anzusprechenden Marktsegmente, die Marketingkanäle, das Messaging, das Branding, die Verpackung, die Abwicklung, die Preisgestaltung, die Partnerschaften, das Vertriebsmodell usw.

Die Teams nutzen Lean Innovation – Einfühlungsvermögen, Experimente und Beweise – um den Plan zu bestimmen, der ausgeführt und skaliert werden soll, um die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Vertriebs zu maximieren.

Im Allgemeinen beginnt der Prozess mit der Dokumentation dessen, was man für wahr hält. Das Ziel besteht darin, mit dem zu beginnen, was man weiß.

Mit anderen Worten, man entwickelt einen Plan für die Markteinführung, der auf dem kollektiven Wissen des Unternehmens, seinen talentierten und erfahrenen Mitarbeitern, basiert. Der Plan ist jedoch, genau wie ein moderner Startup-Businessplan, weitgehend eine Sammlung von Annahmen. Der knifflige Schritt besteht darin, sich bewusst zu machen, was aus der Perspektive der Marktevidenz nicht wirklich bekannt ist und was unbekannt ist, vielleicht aufgrund von Wünschen, Vorurteilen oder veralteten (oder einfach falschen) Forschungsergebnissen.

Um ein einfaches Beispiel zu nennen: Wenn eine Abteilung für die Vermarktung von Medizinprodukten plant, ein neues Produkt in mehreren Ländern und schließlich weltweit auf den Markt zu bringen, gibt es möglicherweise viele Fragen, die zu klären sind:

• Welche Reihenfolge ist für die Markteinführung vorgesehen?

• Wie unterscheidet sich die Rolle der Leistungserbringer im Gesundheitswesen von Land zu Land?

• Wer ist an den Entscheidungen über die Kostenerstattung beteiligt und wie wird die Genehmigung erreicht?

• Was ist die richtige Botschaft für jede Region?

• Welche kulturellen Besonderheiten wirken sich auf die Marketingkanäle aus?

Die Liste lässt sich fortsetzen.

In einigen Ländern sind diese Aspekte vielleicht bekannt, in anderen nicht so sehr. Unternehmen müssen zuerst lernen, anstatt nur den Plan auszuführen.

Die meisten Start-ups und jungen Unternehmen, die neue Produkte auf den Markt bringen, müssen klein anfangen, messen, was funktioniert, und herausfinden, wie sie von dort aus skalieren können. Wenn Ihr Unternehmen jedoch ausgereift ist und den Markt gut kennt, können Sie im großen Stil starten, da die Ungewissheit geringer ist.

Wenn ein Unternehmen jedoch versucht, seine erste mobile App auf den Markt zu bringen, kann es nicht einfach demselben Plan folgen, den es in der Vergangenheit verfolgt hat. Es gibt viele Unbekannte, viele Annahmen, die getestet und validiert oder entkräftet werden müssen, bevor man mit der Vermarktungsstrategie fortfährt.

Große Unternehmen neigen dazu, große Schritte zu machen, indem sie dieselben Vermarktungsprozesse anwenden, die sie schon immer angewendet haben, ungeachtet des Grads der Unsicherheit, mit dem sie konfrontiert sind. Großunternehmen sind für die Ausführung optimiert und neigen daher dazu, immer im Ausführungsmodus zu arbeiten.

Wie Lean Innovation die Produktvermarktung neu erfindet

Produktion

Wie bereits erwähnt, wird die Produktentwicklung in den meisten Unternehmen als „Vorkommerzialisierung“ betrachtet. Im Idealfall sind Kommerzialisierung und Produktentwicklung jedoch integriert, so dass iterative Lernschleifen innerhalb von Schleifen entstehen, bei denen die Planung der Kommerzialisierung bereits während der Entwicklung des Produkts erfolgt, so dass der Input des Marktes darüber Auskunft geben kann, wie das Produkt hergestellt, vermarktet und verkauft wird.

Das bedeutet, dass man mit Empathie arbeitet, um herauszufinden, welche Bedürfnisse die Kunden haben, und dass man während des gesamten Prozesses Experimente durchführt, um sicherzustellen, dass man das richtige Produkt auf der Grundlage von Markterkenntnissen entwickelt.

Vertrieb

Wenn es darum geht, festzulegen, wie ein neues Produkt vertrieben werden soll, greifen Unternehmen oft auf die Kanäle zurück, die sie in der Vergangenheit genutzt haben. Das mag richtig sein, aber wenn man alle Aspekte eines Geschäftsmodells unter dem Gesichtspunkt eines „Neuanfangs“ betrachtet, können Innovationen im Vertrieb möglich sein, die einen Vorteil gegenüber langsameren Konkurrenten bieten.

Eine der großen Umwälzungen im Verlagswesen durch Amazon betraf den Buchvertrieb.

Es könnte aber auch sein, dass der Vertrieb eine bekannte Größe ist.

Vielleicht entwickeln Sie zum ersten Mal eine mobile App und haben dafür Fachleute angeheuert oder können sich ähnliche Produkte ansehen, die bereits auf dem Markt sind und von ihnen lernen. Es gibt einfach nicht sehr viele Vertriebskanäle für mobile Apps. Auf der anderen Seite gibt es viele Apps, die nie heruntergeladen werden!

Versicherungsunternehmen möchten vielleicht hinterfragen, ob ihr Vertriebsmodell mit Agenten immer noch das richtige Medium ist, im Gegensatz zum Direktvertrieb an den Verbraucher oder dem Vertrieb über Agenten. Medizintechnikunternehmen könnten sich dafür entscheiden, ein Produkt als „nicht medizinisch“ einzustufen und direkt an den Verbraucher zu gehen.

Die Antworten auf diese vertriebsbezogenen Fragen können im Vermarktungsplan berücksichtigt werden, aber nur wenn Unternehmen sich die Zeit nehmen, die Antworten zu lernen, werden sie herausfinden, ob die Verfolgung neuer Kanäle und Taktiken besser sein könnte als das Festhalten an dem, was in der Vergangenheit getan wurde.

Marketing

Wenn es um die Marketingkomponente der Vermarktungsstrategie geht, sollten die Unternehmen Akquisitionskanäle und Botschaften für das jeweilige Marktsegment testen, das sie ansprechen wollen.

Welche Botschaften sind die richtigen, um das Marktsegment zu interessieren?

Was wünschen sich potenzielle Kunden oder was streben sie an?

Was könnte sie für das Produkt oder das Unternehmen begeistern?

Wir erörtern dies in unserem Artikel über das Value Stream Discovery Board: Um die Metriken aufzudecken, die den größten Einfluss haben, müssen Sie ein tiefes Verständnis der Customer Journey haben.

Grundlegend könnten die Fragen lauten: „Wie kann ich einen neuen Akquisitionskanal erfinden, um neues Wachstum zu entdecken?“ oder „Welches Messaging-Framework kann ich verwenden, um die tief sitzenden Wünsche unserer Kunden anzusprechen?“

Wiederum neigen Unternehmen dazu, sich auf „die Art und Weise, wie die Dinge schon immer gemacht wurden“ zu verlassen, wenn es um Marketing geht, und auch das mag die beste Antwort sein. Doch anstatt aus Gewohnheit auf das zurückzugreifen, was in der Vergangenheit funktioniert hat, sollten Unternehmen prüfen, ob durch eine Neuerfindung bessere Ergebnisse erzielt werden können.

Vertrieb

Ein großer Fehler bei vielen Versuchen, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, ist der Zwang, Elemente des Vertriebsprozesses von Anfang an zu automatisieren und zu viel und zu schnell zu tun. Auch das mag in Ordnung sein, wenn der Verkaufsplan auf Bekanntem beruht. Aber der Versuch, das Unbekannte zu skalieren, wird nicht nur zum Scheitern führen, sondern auch dazu, dass man nicht lernt, was schief gelaufen ist.

Anstatt zu versuchen, das menschliche Element aus dem Verkaufsprozess herauszunehmen, ist es am besten, den Verkaufsprozess persönlich zu durchlaufen, von Mensch zu Mensch. Auf diese Weise lernen Sie von Ihren Kunden, wie sie am liebsten kaufen, welche Einwände sie haben, die Sie überwinden müssen, wer ihre Käufe beeinflusst, oder sogar, welche anderen Produkte notwendig sein könnten, um den von Ihnen geschaffenen Wert zu vervollständigen.

Das, was Sie lernen (so viel wie möglich), zu automatisieren, schafft die Fähigkeit, gewinnbringend zu skalieren.

Wie bei den anderen Bereichen des Kommerzialisierungsplans gilt: Wenn es bekannt ist, muss es nicht getestet werden. Aber die Unterbrechung der Art und Weise, wie es „schon immer gemacht wurde“, könnte dem Unternehmen einen Marktvorteil verschaffen.

Kundenunterstützung

Das letzte Teil des Puzzles der Produktvermarktung bezieht sich auf den Kundenerfolg und die Unterstützung.

Die Mitarbeiter des Kundensupports haben oft den besten Überblick über die Vorgänge bei den Kunden – das Gute, das Schlechte und das Hässliche.

Anstatt Anreize für kürzere Interaktionen mit den Kunden zu schaffen (ein kurzsichtiges Element der Skalierung), sollten die Mitarbeiter des Supports ermutigt werden, nach neuen Erkenntnissen zu suchen und ihre Erkenntnisse an die Produktinhaber und Vermarkter weiterzugeben.

In einem idealen Zyklus sind die Mitarbeiter des Kundensupports die ersten, die neue Möglichkeiten für Produktinvestitionen erkennen.

Wie man Kundensupport anbietet, ist kein großes Geheimnis, aber es gibt verschiedene Methoden für die Bereitstellung von Support, und wenn Unklarheit darüber besteht, wie das Marktsegment diesen Support bevorzugt, können Unternehmen die 3 E’s (Empathie, Experimente und Beweise) nutzen, um die besten Methoden für die Implementierung zu bestimmen.

Beispiel für Lean Innovation in der Kommerzialisierung

Großen Unternehmen zu helfen zu verstehen, wo ihre Engpässe im Produktlebenszyklus bestehen, erfordert eine neue Denkweise. Ein weltweit tätiges Unternehmen für medizinische Geräte nutzte unsere Methoden des „Unternehmergeistes“, um die Vermarktung von fünf Produkten auf Märkten in der ganzen Welt zu unterstützen.

Die Produkte, die alle relativ bekannt sind, befanden sich in verschiedenen Ländern in unterschiedlichen Phasen. Das Team in Deutschland zum Beispiel hatte eine neue Smartphone-App erfolgreich auf den Markt gebracht, musste aber feststellen, dass die aktive Nutzung zurückging. Andere Länder bereiteten sich gerade auf die Markteinführung vor.

Um dieser besonderen Situation auf den Grund zu gehen, halfen wir ihnen, ihre 3E-Fähigkeiten aufzubauen. Schnell stellte sich heraus, dass das Wertversprechen für dieses spezielle Produkt Hilfe brauchte.

Das Unternehmen hat 12 agile Teams eingesetzt, von denen jedes ein bestimmtes Produkt in einer anderen Phase der Vermarktung auf einen bestimmten Markt bringt. Während die Ziele und Meilensteine für jedes Team unterschiedlich sind, ist der Prozess derselbe und beinhaltet die Entwicklung von Empathie für die wichtigsten kommerziellen Interessengruppen, einschließlich Patienten, Gesundheitsdienstleistern und Kostenträgern (z. B. Versicherungen).

Die Teams müssen nicht nur die gewünschten Ergebnisse und Bestrebungen der beteiligten Menschen verstehen, sondern auch die Hindernisse, die es zu überwinden gilt. Bei diesen Hindernissen kann es sich um reine Marketing- oder Verkaufstaktiken handeln, aber auch um rechtliche oder produktspezifische Fragen oder um den Bedarf an Dienstleistungen oder Unterstützung. Es könnte bedeuten, dass zu untersuchen ist, ob andere Dienstleistungen erforderlich sind, um die Produktnutzung zu fördern, oder ob die neuen Produkte mit anderen Produkten gebündelt werden müssen, oder ob es sinnvoll ist, Partner für den Vertrieb oder das Marketing einzubeziehen.

Wenn man versteht, wie jedes Segment auf das Produkt reagiert, kann man die Unbekannten aufdecken. Die Teams sind mehr als fähig, neue Ideen zu entwickeln, um die Unbekannten zu lösen.

Genauso wie bei Startups liegt der Grund für das Scheitern von Produkteinführungen in Unternehmen darin, dass man sich nicht die Zeit nimmt, zu lernen, bevor man sie ausführt.

Vorzeitige Skalierung tötet Produkte.

Wenn man sich die Zeit nimmt, die Annahmen für die Vermarktung genau zu prüfen, mag es sich so anfühlen, als würde man langsamer werden, aber in Wirklichkeit bewegt man sich schneller in Richtung Erfolg. Kontinuierliches Lernen und Beweglichkeit sind der Weg, um das Risiko des Scheiterns zu verringern. Kundeneinblicke und die Fähigkeit, diese zu nutzen, sind Ihr wahrer Wettbewerbsvorteil.