Management
Bringen Sie Ihr Team an den Punkt, an dem Sie ihm zutrauen, die Arbeit ohne Sie zu erledigen
Als CEO-Coach habe ich Aussagen wie diese schon oft gehört:
„Mein Vizepräsident zieht einfach nicht sein Gewicht durch“
„Ich traue ihm nicht zu, die Arbeit richtig zu erledigen“
„Mein Team verhält sich nicht wie ein Eigentümer“
Kommt Ihnen das bekannt vor?
Als ich anfing, Menschen zu führen, wollte ich meinem Team so klare Anweisungen wie möglich geben, damit sie ihre eigenen Entscheidungen treffen konnten. Aber da sich die geschäftlichen Voraussetzungen täglich änderten, musste ich die meisten wichtigen Entscheidungen selbst treffen oder sogar einspringen und ihnen die Arbeit abnehmen.
Das hat mich sehr belastet. Der Groll wuchs, und ich delegierte immer weniger. Da ich so viel zu tun hatte, lief ich Gefahr, auszubrennen, und als mein Team diese Spirale mitbekam, wurde es demotiviert, und der Teufelskreis setzte sich fort.
Wie lernt man, Menschen zu vertrauen und ihnen zu helfen, sich zu steigern?
Es gibt eine einfache, aber aufschlussreiche Definition dessen, was Rechenschaftspflicht eigentlich ist, basierend darauf, was „rechenschaftspflichtig“ aus verschiedenen Perspektiven bedeuten kann:
- Rechenschaftspflichtig sein: Rechenschaft darüber ablegen, was in einem bestimmten Bereich geschieht.
- Rechenschaft ablegen: Fragen über die Geschehnisse in einem bestimmten Bereich stellen.
Letztlich läuft die Rechenschaftspflicht auf die Fragen „Was ist passiert?“ und „Das ist passiert“ hinaus. Die Erwartung ist, dass die Person, die jemanden zur Rechenschaft zieht, schwierige Fragen stellt, und dass die rechenschaftspflichtige Person in der Lage ist, diese schwierigen Fragen zu beantworten, weil sie genau weiß, was vor sich geht.
Die Rechenschaftsskala
In seinem Buch „Good Authority“ (Gute Autorität) stellt Management-Coach Jonathan Raymond einen nützlichen Rahmen vor, der Managern helfen soll, ihre Mitarbeiter für die beobachteten Ergebnisse und Verhaltensweisen zur Rechenschaft zu ziehen, und den er „Rechenschaftsskala“ nennt. Raymond skizziert fünf verschiedene Stufen der Rechenschaftspflicht, die je nach Schwere des Problems eingesetzt werden können:
- Die Erwähnung: Kurze und unmittelbare Rückmeldung, bei der Sie sagen, was Sie sehen und sich frühzeitig vergewissern, dass alles in Ordnung ist.
„Hey, ich habe bemerkt … ist alles in Ordnung?“ - Die Einladung: Ein informelles Gespräch, in der Regel unter vier Augen, bei dem Sie jemandem dabei helfen, ein bestimmtes Thema zu vertiefen.
„Ich habe Sie jetzt schon ein paar Mal angesprochen … wie ist das Muster hier?“ - Die Konversation: Das „Wir müssen reden“-Gespräch, in dem Sie die Dringlichkeit des Problems und die Wichtigkeit, es zu lösen, betonen.
„Die Probleme beeinträchtigen das Team… lassen Sie uns besprechen, wie wir das lösen können.“ - Die Grenze: An einem bestimmten Punkt müssen Sie Ihren Rang durchsetzen und die Konsequenzen aufzeigen, die sich ergeben, wenn Sie sich nicht an die Vorgaben halten.
„Wenn Sie sich nicht ändern, müssen wir möglicherweise in Betracht ziehen .“ - Die Grenze: Wenn die Situation es erfordert, kann der Mitarbeiter eine letzte Chance bekommen, sich zu bessern.
„Dies ist Ihre letzte Warnung. Lassen Sie mich das für Sie darlegen…“
Raymond betont, dass diese Skala kein linearer Prozess ist – sie kann je nach Situation hoch- und runtergedreht werden. Bei schwerwiegenden Problemen kann man sofort zum Gespräch oder sogar zum Limit übergehen.
Aber bei vielen Dingen genügen ein paar gezielte Erwähnungen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie Echtzeit-Feedback in Ihren Führungsstil einbauen. Ich schlage jedoch nicht vor, dass Sie kritisieren – die ideale Erwähnung ist kurz, leicht und kommt aus echter Sorge um die Person.
Dem Drang zu widerstehen, das Problem zu lösen, wird sich unnatürlich anfühlen. Aber es ist wichtig, dass Sie sich daran gewöhnen.
Es kommt darauf an, was Sie daraus machen
Die Rechenschaftsskala ist ein nützliches Mittel, um einen Dialog zu beginnen, und es ist das, was während des eigentlichen Dialogs geschieht, was die durchschnittlichen Manager von den großen Führungskräften unterscheidet. Die folgenden vier Ideen gehören zu den am schwierigsten zu beherrschenden Techniken – aber sie können im Laufe der Zeit massive Auswirkungen auf Ihr Team haben.
Offene Fragen stellen
Offene Fragen zu stellen, die mehr als nur eine Ja/Nein-Antwort erfordern, ist eine wesentliche Führungstechnik. Ob im Rahmen eines persönlichen Gesprächs, eines wöchentlichen Updates oder eines Echtzeit-Feedbacks – je mehr Fragen Sie stellen können, desto mehr Verantwortung übernimmt Ihr Team. Einige Beispiele für gute offene Fragen sind:
- Was wollen Sie erreichen?
- Was funktioniert?
- Was funktioniert nicht?
- Welche Hilfe brauchen Sie?
- Welche Ressourcen stehen Ihnen zur Verfügung?
- Was wird Ihnen klarer?
Auch Anfragen sind wirkungsvoller, wenn sie als offene Fragen gestellt werden. Betrachten Sie den Unterschied zwischen diesen beiden Sätzen:
- „Bitte versuchen Sie, pünktlich zu kommen.“ (eine Bitte)
- „Was werden Sie tun, um pünktlich zu erscheinen?“ (eine offene Frage)
Beachten Sie, dass die zweite Version weiter geht und jemandem hilft, das Problem wirklich zu durchdenken.
Ausreden lassen
Jemanden zur Verantwortung zu ziehen kann für beide Seiten unangenehm sein. Nachdem man eine schwierige Frage gestellt hat, ist es verlockend, die erste Antwort zu akzeptieren, die man bekommt, um die Spannung abzubauen. Sie müssen jedoch Ausreden aussortieren, wenn Sie sie entdecken.
Was ist also der Unterschied zwischen einer „Ausrede“ und einem „Grund“? Eine Ausrede ist eine Erklärung für eine Ursache, die keine Verantwortung übernimmt. Stellen Sie sich vor, Sie geben einem Teamkollegen, der zu spät ins Büro kommt, folgendes Feedback:
„Hey John, es ist 10:30 Uhr und du hast die Besprechung verpasst – ist alles in Ordnung?“
John könnte eine von zwei Antworten geben:
- „Tut mir leid, das Wetter war schrecklich und ich steckte im Verkehr fest.“
- „Tut mir leid, ich habe das Wetter nicht berücksichtigt, und ich hätte eine Nachricht auf Slack schicken sollen, als ich merkte, dass ich mich verspäte.“
Bei der zweiten Antwort übernimmt er viel mehr Verantwortung als bei der ersten. Er war sich seiner eigenen Rolle in Bezug auf das Ergebnis bewusst.
Wenn Menschen erkennen, dass sie mehr hätten tun können – und sollen -, um ein besseres Ergebnis zu erzielen, kann das unangenehm sein und sie können ins Schwitzen kommen. Aber als Führungskraft darf man nicht davor zurückschrecken. Jedes Scheitern ist eine Gelegenheit zum Lernen.
Nicht lösen – mitfühlen
Dem Drang zu widerstehen, das Problem zu lösen, wird sich unnatürlich anfühlen. Aber es ist wichtig, dass du dir das angewöhnst. Nicht alle Probleme sind Ihre Probleme.
Einer der Gründe, warum sich so viele Manager darauf stürzen, eine Antwort zu geben, ist, dass es sich gut anfühlt, die Probleme anderer zu lösen, vor allem, wenn sie leicht zu lösen scheinen. Aber wenn Sie immer den Helden spielen, stehlen Sie Ihrem Team den Ruhm.
Wenn Ihr Team mit einem Problem zu Ihnen kommt, ist es ein wirkungsvoller Ansatz zu sagen: „Das hört sich schwierig an – geht es Ihnen gut?“, anstatt sofort mit der Lösung zu beginnen. Die vielleicht nützlichste Frage, die eine Führungskraft stellen kann, lautet: „Was werden Sie dagegen tun?“
Disagree and Commit
Jeff Bezos hat den Ausdruck „disagree and commit“ geprägt, um die Verantwortung einer Führungskraft zu formalisieren, damit die Teammitglieder ihre eigenen Entscheidungen treffen können – und dafür zur Rechenschaft gezogen werden.
Bezos ist nicht der einzige CEO, der auf diese Weise denkt. In seinem TED-Vortrag von 2018, How Netflix Changed Entertainment, sagte CEO Reed Hastings:
„Ich bin stolz darauf, in einem Quartal so wenig Entscheidungen wie möglich zu treffen… Es kommt vor, dass ich ein ganzes Quartal lang keine Entscheidungen treffe.“
Jede Führungskraft weiß, wie schwer es ist, seinem Team zu erlauben, Entscheidungen zu treffen, mit denen man vielleicht nicht einverstanden ist – oder von denen man vermutet, dass sie scheitern könnten.
In der Welt der Verantwortlichkeit sollte man sogar mit Vorschlägen vorsichtig sein. Als Geschäftsführer habe ich die frustrierende Erfahrung gemacht, dass das, was ich als Vorschlag meinte, für mein Team oft wie eine Entscheidung klang. Das wurde mir immer zum Verhängnis, wenn ich sie später zur Rechenschaft zog und sie sagten: „Aber ich habe doch nur getan, was Sie vorgeschlagen haben.“
Konsequenzen aufzeigen
Menschen zur Rechenschaft zu ziehen und schwierige Fragen zu stellen, kann Leistungsprobleme bei einer Person aufdecken. Wir alle sind für unsere eigene Leistung verantwortlich. Aber was passiert, wenn sich die Leistung einer Person trotz regelmäßiger Rückmeldungen und Gespräche nicht verbessert?
Wenn Sie Grenzen setzen, müssen Sie die Konsequenzen für deren Überschreitung festlegen. Es ist hilfreich, zwischen zwei Arten von Konsequenzen zu unterscheiden: strafende und schützende. Eine strafende Konsequenz zielt darauf ab, bestimmte Verhaltensweisen zu bestrafen, während eine schützende Konsequenz Ihre Bedürfnisse als Unternehmen und als Team schützt.
Zur Veranschaulichung betrachten wir das Beispiel einer Person, deren ständiges Zuspätkommen zu Sitzungen das Team frustriert und ineffizient macht. Welche der folgenden Konsequenzen ist eine Schutzmaßnahme und welche eine Strafmaßnahme?
- „Wenn Sie weiterhin zu spät zu den Besprechungen kommen, werden wir Sie nächsten Monat nicht zu unserem Betriebsausflug nach Barcelona einladen.“
- „Wenn Sie weiterhin zu spät zu Besprechungen kommen, können wir Ihnen die Flexibilität der Fernarbeit nicht mehr gewähren.“
Im ersten Beispiel werden die wirklichen Probleme des Teams – Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit – nicht gelöst, wenn die Konsequenzen gezogen werden. Im zweiten Beispiel wird die Aufhebung der Flexibilität der Arbeitszeiten dazu beitragen, die Bedürfnisse des Teams zu schützen.
Der Begriff „Konsequenzen“ kann beängstigend sein, weil er oft mit der Entlassung von Personen in Verbindung gebracht wird. In Wirklichkeit gibt es ein breites Spektrum möglicher Konsequenzen, zum Beispiel:
- Einschränkung der Flexibilität der Arbeitszeiten
- Umverteilung von Rollen und Verantwortung
- Eine formelle Abmahnung
- Zusätzliche Schulungen
- Kündigung des Arbeitsverhältnisses
Wo sitzen Sie?
Als Chef ist es Ihre Aufgabe, Ihr Team zur Verantwortung zu ziehen – auch wenn es Ihnen unangenehm ist. Es braucht regelmäßiges Feedback, Coaching und bohrende Fragen, um die Eigenverantwortung Ihres Teams zum Vorschein zu bringen.
Wo würden Sie sich auf der Skala der Verantwortlichkeit einordnen? Geben Sie Echtzeit-Feedback und stellen Sie genügend offene Fragen? Helfen Sie Ihrem Team, seine eigenen Probleme zu lösen, indem Sie es befähigen und ihm Empathie entgegenbringen? Ich lade Sie ein, die Punkte zu verbinden.
