Im Herzen der Gemeinschaft: How to work with community-based organizations

Als eine der Lösungen für die wachsende Kluft zwischen dem humanitären Bedarf und den verfügbaren Ressourcen schlug das High-Level Panel on Humanitarian Financing des ehemaligen UN-Generalsekretärs das Grand Bargain vor. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um eine Vereinbarung zwischen mehr als 30 der größten Geber und Hilfsorganisationen, die eine Reihe von Verpflichtungen enthält, von denen die wichtigste darin besteht, dass Geber und Hilfsorganisationen bis 2020 25 Prozent der weltweiten humanitären Mittel für lokale und nationale Hilfsorganisationen bereitstellen. Ebenso glaubt der Innovationsdienst an die Bedeutung der Lokalisierung; Zeit und Ressourcen in den Aufbau und die Stärkung von Kapazitäten vor Ort zu investieren, ist ein lohnendes Ziel.

Obwohl die Ausrichtung von Ressourcen auf gemeindebasierte Organisationen kein neuer Ansatz für Entwicklungsorganisationen und den humanitären Sektor ist, erscheint die Umsetzung eines solchen Ziels in die Praxis oft schwierig. Diese Schwierigkeiten werden besonders deutlich, wenn wir uns vor Augen führen, dass die Maßnahmen oft unter ständigem Druck stehen, in Notsituationen unter Ressourcenknappheit leiden und den bürokratischen Regeln und Vorschriften der humanitären Organisationen unterliegen. Wir stehen jedoch fest zu dem, was der Grand Bargain zu erreichen versucht, und empfehlen, neue lokale Partnerschaften aufzubauen, bereits bestehende lokale Partnerschaften zu pflegen und auszubauen und auf die Bewältigung der Herausforderungen hinzuarbeiten, die einen solchen Prozess behindern, um das vorhandene lokale Potenzial zu katalysieren und freizusetzen.

CTEN; A Reason To Believe Us

Bevor wir uns eingehender mit den konkreten Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit Community-Based Organizations (CBOs) befassen, ist es angebracht, auf die konkreten Werte einzugehen, die eine solche Zusammenarbeit mit sich bringen könnte. Und es gibt keinen besseren Weg, solche Werte zu betrachten, als die Arbeit von CTEN – dem Community Technology Empowerment Network.

CTEN ist eine Organisation, die sich der Verbesserung des Zugangs und der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie in der Flüchtlingssiedlung Rhino Camp im Nordwesten Ugandas widmet. Laut Peter Batalli, dem Gründer und Geschäftsführer von CTEN, hat die Organisation das Ziel, „den Flüchtlingen und den Gastgemeinden in Norduganda mehr Gehör zu verschaffen, das Bewusstsein zu schärfen, die Macht zu stärken und Frieden zu schaffen“. Die Organisation ist nicht nur in der Gemeinde angesiedelt und hat direkten Zugang zu ihr, sondern wird auch von Mitgliedern der Gemeinde geleitet; südsudanesische Flüchtlinge haben CTEN gegründet, und die Organisation beschäftigt sowohl Mitglieder der Flüchtlings- als auch der Gastgemeinde. Die Organisation glaubt in erster Linie an die Macht der Kommunikation und daran, Menschen zu befähigen, sich mit moderner Kommunikationstechnologie vertraut zu machen.

Während unseres Einsatzes in Norduganda trafen wir uns mit Peter und seinen Kollegen und sahen die großartige Arbeit der Organisation aus erster Hand. In einer herzerwärmenden Anekdote über die Entstehungsgeschichte des CTEN schildert Peter, wie er und seine Kollegen einen Laptop (später wegen seiner langlebigen und stets zuverlässigen Dienste „Oma“ genannt) und einige andere Geräte mitnahmen, als sie aus dem Südsudan flohen und in Uganda Zuflucht suchten. Unmittelbar nach dem Bau ihrer eigenen Häuser begannen sie, Laptops aufzustellen und in ihrer Gemeinde Informations- und Kommunikationstechnologie zu unterrichten. Obwohl die Organisation auf ihrem Weg einige Herausforderungen zu bewältigen hatte, entwickelte sie sich zu einer stabilen Einheit, die Finanzierungspartner gewinnen und eine breite Palette von Aktivitäten durchführen konnte. Diese Stabilität ist das Ergebnis von Partnerschaften mit Gemeindemitgliedern, der südsudanesischen Diaspora, dem ugandischen Amt des Premierministers, dem UNHCR und seinen Durchführungspartnern. Offen gesagt, waren wir auch von dem Engagement unserer eigenen Kollegen und Partner beeindruckt, diese kleineren lokalen Organisationen zu unterstützen.

Warum mit CBOs arbeiten?

Wir erwähnen CTEN aus zwei Gründen: Erstens müssen wir die von Flüchtlingen ausgehende Innovation und die von Flüchtlingen geführten CBOs bei jeder sich bietenden Gelegenheit würdigen, und zweitens ermöglicht uns unsere Partnerschaft mit CTEN zusammen mit der Erfahrung und der Perspektive, die sie in die vorliegende Diskussion einbringen, zu verstehen, welchen Wert die Arbeit mit CBOs hat. Aus unserer Zusammenarbeit mit dem CTEN in Uganda und auf der Grundlage unserer früheren Erfahrungen und Gespräche mit verschiedenen Kollegen vor Ort haben wir die Vorteile der Zusammenarbeit mit CBO erkannt. Bitte bedenken Sie jedoch, dass diese Liste nicht erschöpfend ist, und dass wir uns über jeden weiteren Vorteil freuen würden, da er nur dazu dient, das Hauptargument zu untermauern, das wir vorbringen: Arbeiten Sie mit CBOs!

• Das Beste aus beiden Welten: Die Zusammenarbeit mit kleineren, gemeindebasierten Organisationen ermöglicht es Ihnen, mit viel weniger Ressourcen eine breitere Öffentlichkeitsarbeit zu entwickeln. Indem sie die Möglichkeit von Doppelarbeit zwischen CBOs und den Bemühungen größerer internationaler Organisationen verringern und kleinere Organisationen finanzieren, können größere internationale Organisationen die Verwaltungskosten senken und kleineren Organisationen die Möglichkeit geben, die Verantwortung für den Lösungsprozess zu übernehmen. Da solche kleineren Organisationen höchstwahrscheinlich in der Nähe des Gemeinwesens angesiedelt sind, dem sie dienen, erreichen sie ein größeres Publikum mit viel weniger Aufwand.

• C ist der wichtigste Buchstabe: In einer CBO leben die Mitglieder oft in der Gemeinde, was zahlreiche Vorteile mit sich bringt, die internationale Organisationen oft nicht haben. Zu diesen Vorteilen gehört, dass die Mitglieder oft die Sprache(n) des Gemeinwesens sprechen, die Probleme, Eigenheiten, Normen und Praktiken des Gemeinwesens genau kennen, die Strukturen und die Machtdynamik des Gemeinwesens verstehen und auf die vorhandenen Kapazitäten innerhalb des Gemeinwesens achten.

• Wie LinkedIn, aber nicht wirklich und eine ganze Menge besser: Aufgrund ihrer Vertrautheit mit der Gemeinschaft, zu der sie gehören und der sie dienen, sind die lokalen CBOs besser in der Lage, über ihre bestehenden Netzwerke angemessen zu kommunizieren. Diese Netzwerke sind äußerst wertvoll und können entweder ausgebaut werden oder als Türöffner für weitere Netzwerke dienen.

• Community-Led Innovation: Aufgrund der Erfahrungen, die Gemeindemitglieder in CBOs gemacht haben, des Umfelds, in dem sich die Mitglieder von CBOs oft bewegen, und der Notwendigkeit, mit der sie sich konfrontiert sehen, bestehen CBOs oft aus Innovatoren, die eher bereit sind, an neuen, effektiven Ideen zu arbeiten. Sie neigen auch eher dazu, die Mentalität von Versuch und Irrtum zu übernehmen.

• Lass die positiven Säfte fließen: Die Zusammenarbeit mit CBOs bietet sowohl ein metaphysisches Gefühl der Hoffnung auf Veränderung als auch Lebensunterhaltsmöglichkeiten für Flüchtlinge und Mitglieder der Aufnahmegesellschaft. Es sendet auch eine positive Botschaft des aktiven Strebens nach Verbesserung an die lokalen und internationalen Gemeinschaften, was zu einem weiteren Wachstum der CBOs führt, da diese Gemeinschaften versuchen, Partner im Prozess der humanitären Hilfe zu werden.

Wir sind uns bewusst, dass diese Liste nicht vollständig ist, und wir sind uns auch bewusst, dass diese Vorteile und Werte nicht auf alle CBOs zutreffen, aber sie sind diejenigen, die wir bei der Arbeit mit CBOs beachtet haben. Es ist wichtig, sich von dem Versuch zu lösen, die CBOs als eine Einheit mit genau denselben Merkmalen zu betrachten.

Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Zusammenarbeit mit CBOs?

Eine Reihe von Herausforderungen ergibt sich, wenn große humanitäre Organisationen und kleinere gemeindebasierte Organisationen versuchen, die Zusammenarbeit untereinander zu fördern. Eine interessante Fallstudie, um solche Herausforderungen näher zu untersuchen, befindet sich in unserem eigenen Hinterhof – die Arbeit des UNHCR mit CBOs.

Bei der Zusammenarbeit mit CBOs muss eine Operation in ein Partnerschaftsabkommen eintreten – innerhalb des UNHCR handelt es sich dabei meist um „kleine“ Partnerschaftsabkommen mit einer Obergrenze für die Finanzierung. Wir sprachen mit Kollegen und Mitgliedern von CBOs, die derzeit mit dem UNHCR zusammenarbeiten, darunter auch der Finanzbeauftragte des CTEN, über die Herausforderungen, denen sie sich bei solchen Vereinbarungen gegenübersehen. Als Antwort erhielten wir gleichermaßen wertvolle Berichte darüber, was auf beiden Seiten der Vereinbarung als Herausforderung definiert werden kann. Auch wenn die Gruppe der Herausforderungen, mit denen CBOs im Zusammenhang mit einem Partnerschaftsabkommen konfrontiert sind, speziell aus der Perspektive einer UNHCR-Fallstudie dargestellt wird, müssen wir feststellen, dass diese Herausforderungen nicht UNHCR-spezifisch sind, sondern vielmehr auf die Herausforderungen innerhalb des humanitären Systems insgesamt hinweisen.

• Niemand mag Bürokratie: Wie der Finanzbeauftragte des CTEN und mehrere andere Kollegen in verschiedenen CBOs beschrieben haben, sind die bürokratischen Prozesse des UNHCR nicht gerade förderlich für produktive, partnerschaftliche Bemühungen. Die CBOs, darunter auch das CTEN, sind der Meinung, dass das UNHCR nur wenig Einführungen und weiterführende Erklärungen zu den Formularen und Berichtsverfahren der Partnerschaftsvereinbarung gibt. Darüber hinaus haben sie oft den Eindruck, dass die Kontrollmechanismen des UNHCR lediglich das Endprodukt einer Partnerschaftsvereinbarung im Auge haben und nicht die Bemühungen selbst, was den Erfolg der Partnerschaft eher behindert. Sie argumentieren, dass ein solcher Kontrollmechanismus oft ein direktes Ergebnis bürokratischer Zwänge ist.

• Mangel an sicheren und nachhaltigen Finanzstrukturen: Für viele internationale Organisationen, einschließlich des UNHCR, können die Buchhaltungsverfahren und Organisationsstrukturen der CBOs problematisch sein, wenn sie an den Standards des UNHCR gemessen werden. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass sich solche Verfahren und Strukturen noch in der Anfangsphase einer wachsenden Organisation befinden, oder auf die Normen, wie Buchhaltungsverfahren und Organisationsstrukturen in der Gemeinschaft oft funktionieren. Ein Beispiel hierfür ist die Tatsache, dass die Beschaffung häufig in bar oder sogar auf Kredit erfolgt und dass es keine standardisierten Verfahren gibt. Dieser Mangel an standardisierten Verfahren führt oft zu fehlenden Unterlagen, unvollständigen Ausgabenbelegen und einem mangelnden Standard der Dokumentation.

• Menschliche Ressourcen ohne die nötigen Mittel: Häufig haben CBOs Probleme mit der Verwaltung ihrer Humanressourcen. Die Herausforderung an sich besteht aus mehreren Ebenen, die sich zu einem beunruhigenden Hindernis zusammenfügen. Oft ist es schwierig, durch transparente und faire Einstellungsverfahren qualifiziertes Personal zu finden, und es gibt Probleme bei der Überprüfung, der Durchführung von Beurteilungen, der Erhöhung der Vielfalt in den Teams und der Einführung von Verfahren zur Erfassung von Personal und Zeitaufwand.

• Überlastung der CBOs: Ein großes Problem ist die Art und Weise, wie UNHCR, Partner und/oder Geber die CBOs finanzieren. Sobald diese internationalen Organisationen nämlich eine CBO gefunden haben, die sie für fähig und zuverlässig halten, arbeiten sie alle mit dieser einen CBO zusammen. Die Sorge besteht darin, dass die CBO mit verschiedenen Partnerschaftsvereinbarungen von unterschiedlichen Organisationen „überschwemmt“ wird. Dies bringt viel mehr Verantwortung mit sich, als ein CBO in der Regel bewältigen kann, einschließlich einer großen Menge an Finanzmitteln, einer Menge an Berichtspflichten und einer großen Anzahl von Vertragsbedingungen, die zu erfüllen sind. Diese Mittel, Anforderungen und Bedingungen bedeuten eine große Verantwortung und bergen die Gefahr von Fehlverhalten in sich, die nicht auf CBOs beschränkt ist, sondern für jede Organisation gilt, die Mittel erhält.

• Daten Daten Daten: Bei der Zusammenarbeit mit CBOs gibt es hohe Datenschutzrisiken. CBOs haben oft kein physisches Büro und neigen dazu, mit Dokumenten herumzulaufen, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Dokumente verlegt werden, komplett verloren gehen oder gestohlen werden. Die Verfahren zur Datenspeicherung entsprechen oft nicht den Mindestdatenschutzstandards internationaler Organisationen.

• Schwierige Organisationsstruktur: CBOs haben oft keine Organisationsstruktur, die einen strukturierten, vertrauenswürdigen Übergang von Kontrollen und Gegenkontrollen ermöglicht; einige Organisationen werden von einer Einzelperson geleitet und haben daher nur einen Unterzeichner, und die gesamte Macht liegt bei dieser einen Person.

So, was können wir tun?

Es scheint eher kontraproduktiv, wenn wir die Bedeutung der Arbeit mit CBOs und die Werte, die eine solche Arbeit mit sich bringt, betonen und nicht einige Lösungen für die oben dargestellten Herausforderungen präsentieren. Zum Glück für Sie möchten wir glauben, dass der Innovationsdienst nicht so kontraproduktiv ist, und haben daher in Zusammenarbeit mit CBOs und Kollegen vor Ort mehrere konkrete Möglichkeiten zusammengetragen, wie man mit den dargestellten Herausforderungen umgehen kann und wie man die Arbeit mit CBOs im Allgemeinen praktisch angehen kann.

• Mission-Supporting CBO: Um eine nachhaltige Partnerschaft aufzubauen, die auf kontinuierlicher gegenseitiger Unterstützung und dem Bestreben beruht, die Not der Flüchtlinge zu lindern, sollten internationale Organisationen aktiv nach CBOs Ausschau halten, die ihrer eigenen Mission entsprechen. Im Falle des UNHCR gilt ein solcher Sondierungsmechanismus sowohl für Kollegen aus Einsätzen in der ganzen Welt als auch für Kollegen, die an einer Mission teilnehmen. Wenn man eine CBO findet, die zum Beispiel unterschiedslos das Ziel hat, Flüchtlingen bei der Ansiedlung zu helfen, muss man unbedingt Zeit und Ressourcen in ihr Wachstum investieren, um die Kapazitäten und Fähigkeiten zur Erfüllung des Auftrags zu verbessern.

• Haben wir erwähnt, wie wichtig der Buchstabe C ist? Kommunikation ist der Schlüssel zum Aufbau nachhaltiger, produktiver Partnerschaften mit CBOs. Ein regelmäßiger Austausch von Gedanken, Aktionsplänen, Anliegen und Fortschritten bei bestimmten Zielen zwischen dem Partner und der CBO ist wichtig und wird dringend empfohlen (z. B. regelmäßige monatliche Treffen). Die Mitarbeiter der Partnerorganisation sollten sich auch mit ihren Kollegen in anderen Betrieben darüber austauschen, wie sie am besten mit den CBOs zusammenarbeiten können, indem sie von den Erfahrungen der anderen lernen. Diese Kommunikation fördert eine Mentalität des „Wachstums durch Experimentieren“, die für Innovation und Wachstum äußerst wichtig ist.

• Berichtswesen und Finanzen ~ Enable-Push-Pull: Für den Erfolg einer Partnerschaft ist es von entscheidender Bedeutung, den Rückschlägen einer CBO zu begegnen, wenn es an sicheren organisatorischen und finanziellen Strukturen mangelt. Der Enable-Push-Pull-Ansatz macht solche Strukturen sicherer und effektiver. Diese lassen sich wie folgt unterteilen:
  • Befähigen: Ermöglichen bedeutet, dass vor, während und nach der Projektdurchführung Unterstützung in den Bereichen Berichtswesen, Finanzmanagement, Projektmanagement und Organisationsentwicklung geleistet wird.
  • Ziehen: Ziehen bedeutet, dass einfache, aber wirksame Berichterstattungsverfahren eingerichtet werden, die Aspekte aus den zuvor vorgestellten Kommunikationsbemühungen beinhalten, wie z. B. regelmäßige Sitzungen zwischen der Partnerorganisation und den CBOs, um über die Fortschritte zu berichten.
  • Pushen: Pushing ist definiert als die Anwendung häufiger Kontrollmechanismen, die sicherstellen, dass ein CBO sich sowohl zu den mit dem UNHCR besprochenen Zielen bekennt als auch die von der Partnerorganisation festgelegten spezifischen Standards befolgt, die einen erfolgreichen Einsatz garantieren.

• Eine unterzeichnende Partei: Es ist wichtig, die Entscheidungsbefugnis in jeder Führungsstruktur zu verteilen. Die Umstrukturierung der Führungsstruktur einer CBO mit einem Vorstand, der die Gesamtarbeit der Organisation überblickt, und mit mehreren Unterzeichnern ermöglicht einen faireren Entscheidungsprozess.

• Nicht ertrinken, sondern phasenweise! Anstatt die CBOs zu überfordern, indem man anfangs eine große Menge an Mitteln, Anforderungen und Bedingungen einführt und langfristig unrealistische Ergebnisse erwartet, sollte man einen stufenweisen Ansatz wählen, der es sowohl den Partnerorganisationen als auch den CBOs ermöglicht, in ihrem eigenen Tempo zu wachsen. Indem man mit Partnerschaften oder kleinen Partnerschaften beginnt, bevor man volle Partnerschaftsvereinbarungen eingeht, entweder indem man CBOs mit einer NRO oder INGO zusammenbringt, um gemeinsam an Projektvereinbarungen zu arbeiten, oder indem man verschiedene CBOs innerhalb der Operation miteinander verbindet, um einen Austausch und eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu ermöglichen, können die CBOs schrittweise wachsen und die Ziele erreichen, die mit der Vereinbarung angestrebt werden.

• Personal: Um Probleme mit der Personalausstattung der CBOs anzugehen, sollten die Mitarbeiter des Partners und die Mitarbeiter der CBOs ihre personalbezogenen Mechanismen, wie z. B. die Beschäftigung, evaluieren, bewerten und aktualisieren, um ihre Kapazitäten effizienter aufzubauen. Dies sollte sich auch in den Aufgabenbeschreibungen der Mitarbeiter widerspiegeln. Beim Aufbau eines solchen Scoping-Mechanismus, insbesondere bei der Einstellung von Personal, sollten die Kollegen die CBOs auffordern, Mitarbeiter aller Geschlechter und aller kulturellen und religiösen Zugehörigkeiten einzustellen, insbesondere solche, die von der Mehrheitsbevölkerung marginalisiert werden. Um das friedliche Zusammenleben in einem ansonsten feindseligen Umfeld zu fördern und zu stärken, sollten die UNHCR-Kollegen die CBOs dazu motivieren, sowohl Flüchtlinge als auch Mitglieder der Aufnahmegesellschaft zu beschäftigen.

• Der Innovationsdienst bittet Sie… innovativ zu sein! Überraschen: Wir ermutigen die Mitarbeiter der Partnerorganisation, die mit dem Innovationsansatz vertraut sind, ihr Wissen weiterzugeben und die Mitarbeiter der CBO (sowie andere Mitarbeiter) in diesem Ansatz zu schulen. Dies ist kein einseitiger Prozess, denn die Mitarbeiter sollten auch die von den Flüchtlingen ausgehenden Innovationen im Auge behalten und darauf aufbauen können. Im Mittelpunkt des Ansatzes sollten Experimente stehen, die auf Zusammenarbeit beruhen, und das Testen kleiner Ideen in der Hoffnung, dass sie skaliert werden können, um in Zukunft größere Anwendungen zu finden.

• Erwartungen realistisch einschätzen: Die Anpassung der Prüfungsstandards der Partnerorganisation an die lokalen Bedingungen, Umstände und Standards, die die CBO umgeben, ist für den Erfolg eines Partnerschaftsabkommens zwischen Partnern und CBOs entscheidend. Wenn Sie einen Mittelweg bei den Prüfungsstandards finden, sollten Sie solche Anpassungen als „Lernmöglichkeit“ für beide Seiten kommunizieren und nicht als eine Form der „Kontrolle“.

Der letzte Schrei

• Wir können nicht genug betonen, wie wichtig es ist, Partnerschaften mit gemeindebasierten Organisationen aufzubauen. In unserem Bestreben, Flüchtlinge und vertriebene Gemeinschaften zu schützen und ihnen zu helfen, müssen wir verstehen, dass die Menschen, denen wir helfen, auch in den Entscheidungsprozess einbezogen werden sollten; sie sind aktive Teilnehmer an der Verbesserung ihrer eigenen Notlage, nicht passive Opfer davon. Die Vorstellung, dass humanitäre Organisationen völlig losgelöst und unabhängig von den Gemeinschaften sind, denen sie zu helfen versuchen, ist kontraproduktiv für die wertebasierten Partnerschaften, denen wir den Vorrang geben müssen. Der Abschluss von Partnerschaftsabkommen wird die Gemeinschaften näher an die Organisationen heranführen, die ihnen dienen und sie schützen. Wir fordern die internationalen Organisationen des humanitären Sektors auf, offizielle operative Richtlinien zu entwickeln, wie man CBOs besser einbinden und unterstützen kann, um letztlich den Flüchtlingsschutz zu verbessern und den Flüchtlingen die Möglichkeit zu geben, ihr Leben zu verbessern.