Mit Coaching die Leistung der Mitarbeiter verbessern

Der erste Schritt beim Coaching eines Mitarbeiters

Der erste Schritt bei allen Bemühungen, die Leistung eines Mitarbeiters zu verbessern, ist Beratung oder Coaching. Beratung oder Coaching ist Teil der täglichen Interaktion zwischen einer Führungskraft und einem ihr unterstellten Mitarbeiter oder einer Personalfachkraft und den Vorgesetzten in der Organisation der Personalfachkraft.

Beim Coaching erhält der Mitarbeiter oft ein positives Feedback zu seinen Leistungen. Mitarbeiter müssen wissen, wenn sie einen effektiven Beitrag leisten.

Coaching bei Leistungsproblemen

Gleichzeitig macht regelmäßiges Coaching einen Mitarbeiter auf Leistungsprobleme aufmerksam, wenn sie geringfügig sind. Ihr Coaching-Feedback hilft dem Mitarbeiter, diese Probleme zu korrigieren, bevor sie zu einer erheblichen Beeinträchtigung seiner Leistung werden.

Das Ziel des Leistungs-Coachings besteht nicht darin, dem Mitarbeiter ein schlechtes Gewissen zu machen, und es dient auch nicht dazu, zu zeigen, wie viel die Personalabteilung oder der Manager weiß. Ziel des Coachings ist es, mit dem Mitarbeiter zusammenzuarbeiten, um Leistungsprobleme zu lösen und die Arbeit des Mitarbeiters, des Teams und der Abteilung zu verbessern.

Mitarbeiter, die positiv auf das Coaching reagieren und ihre Leistung verbessern, können einen wertvollen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Mitarbeiter, die sich nicht verbessern, werden in einen formellen Plan zur Leistungsverbesserung, einen so genannten PIP, aufgenommen. Damit wird ein formeller Prozess eingeleitet, bei dem sich der Vorgesetzte regelmäßig mit dem Mitarbeiter trifft, um ihn zu coachen und ihm Feedback zu geben.

Bei diesen Treffen wird auch bewertet, wie gut der Mitarbeiter die im PIP festgelegten Leistungsziele erreicht. Wenn ein Mitarbeiter einen PIP erhalten hat, sind die Mitarbeiter der Personalabteilung in der Regel sowohl an den Sitzungen als auch an der Überprüfung der Fortschritte und Leistungen des Mitarbeiters maßgeblich beteiligt. Die Mitarbeiter der Personalabteilung sind auch maßgeblich daran beteiligt, sicherzustellen, dass die Dokumentation der Leistung des Mitarbeiters und der Gespräche durch den Vorgesetzten angemessen ist.

Zweites Beispiel für Leistungs-Coaching

In einem zweiten Beispiel für den Einsatz von Leistungs-Coaching können Manager Leistungs-Coaching nutzen, um Mitarbeitern, die einen effektiven Beitrag leisten, zu helfen, sich zu verbessern und noch effektiver zu werden. Wenn es gut gemacht ist, kann das Coaching einem Mitarbeiter helfen, seine Fähigkeiten, seine Erfahrung und seine Fähigkeit, einen Beitrag zu leisten, kontinuierlich zu verbessern.

Die Zeit, die Manager für das Leistungscoaching mit ihren besten und leistungsstärksten Mitarbeitern aufwenden, ist gut investiert. Es ist wahrscheinlicher, dass dadurch bessere Ergebnisse für das Unternehmen, die Abteilung und die Prioritäten des Managers erzielt werden.

Es ist ironisch, dass viele Manager feststellen, dass sie die meiste Zeit mit ihren unruhigen oder leistungsschwachen Mitarbeitern verbringen. Und das, obwohl der größte Nutzen ihrer Zeit- und Energieinvestitionen meist aus der gegenteiligen Priorität resultiert.

Coaching ist ein wirksames Instrument, das Manager einsetzen können, um ihren Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen und vor allem, um ihnen zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihre potenziellen Chancen auf eine Beförderung oder einen Quereinstieg in interessantere Positionen zu erhöhen.

6 Coaching-Schritte

Nutzen Sie diese sechs Schritte, um Ihre Mitarbeiter effektiv zu unterstützen.

Zeigen Sie, dass Sie an die Fähigkeit des Mitarbeiters glauben, sich zu verbessern

Zeigen Sie Vertrauen in die Fähigkeit und Bereitschaft des Mitarbeiters, das Problem zu lösen. Bitten Sie ihn oder sie um Hilfe bei der Lösung des Problems oder der Verbesserung seiner Leistung. Bitten Sie den Mitarbeiter, mit Ihnen gemeinsam das Ziel zu verfolgen, die Effektivität des Mitarbeiters als Beitrag für Ihr Unternehmen zu erhöhen.

Beschreiben Sie dem Mitarbeiter das Leistungsproblem.

Konzentrieren Sie sich auf das Problem oder Verhalten, das verbessert werden muss, nicht auf die Person. Verwenden Sie Beschreibungen des Verhaltens mit Beispielen, so dass Sie und der Mitarbeiter die Bedeutung teilen.

Stellen Sie fest, ob es Probleme gibt, die den Mitarbeiter einschränken

Fragen Sie sich, ob der Mitarbeiter die Fähigkeit hat, die Aufgabe zu erfüllen oder die Ziele zu erreichen. Vier häufige Hindernisse sind Zeit, Ausbildung, Werkzeuge und Temperament. Legen Sie fest, wie diese Hindernisse beseitigt werden können, sofern eines vorhanden ist. Stellen Sie fest, ob der Mitarbeiter Ihre Hilfe benötigt, um die Hindernisse zu beseitigen – eine Schlüsselrolle für eine Führungskraft – oder ob er in der Lage ist, sie allein zu bewältigen.

Besprechen Sie mögliche Lösungen für das Problem oder Verbesserungsmaßnahmen, die zu ergreifen sind

Bitten Sie einen leistungsschwachen Mitarbeiter um seine Ideen, wie das Problem behoben werden kann oder wie verhindert werden kann, dass es erneut auftritt. Sprechen Sie mit einem leistungsstarken Mitarbeiter über kontinuierliche Verbesserung.

Vereinbaren Sie einen schriftlichen Aktionsplan

Der schriftliche Plan sollte auflisten, was der Mitarbeiter, der Vorgesetzte und möglicherweise die Personalabteilung tun werden, um das Problem zu beheben oder die Situation zu verbessern. Legen Sie die wichtigsten Ziele fest, die der Mitarbeiter erreichen muss, um das vom Unternehmen geforderte Leistungsniveau zu erreichen.

Legen Sie ein Datum und eine Uhrzeit für das Follow-up fest

Bestimmen Sie, ob ein kritischer Feedbackpfad erforderlich ist, damit der Manager weiß, wie der Mitarbeiter Fortschritte macht. Bieten Sie positive Ermutigung an. Drücken Sie Ihr Vertrauen in die Fähigkeit des Mitarbeiters aus, sich zu verbessern. Machen Sie sich jedoch bewusst, dass nur der Mitarbeiter selbst für seine Leistungsverbesserung verantwortlich ist. So sehr Sie sich auch bemühen, ihm zu helfen, so ist er doch letztlich für seine Entwicklung und Verbesserung verantwortlich.