Sollte Ihre Organisation dezentralisiert werden?

Sollte Ihre Organisation dezentralisiert werden?

Wie Henry Mintzberg, Autor des Buches The Structuring of Organizations, schreibt: „Die Worte Zentralisierung und Dezentralisierung sind schon so lange im Umlauf, wie jemand über Organisationen schreiben wollte.“ Und das ist eine ziemlich lange Zeit, mindestens seit 400 v. Chr., als Jethro Moses riet, die Verantwortung auf verschiedene Hierarchieebenen zu verteilen.

Was ist Dezentralisierung?

Was bedeutet Dezentralisierung eigentlich? Nach der Definition des Wirtschaftslexikons ist Dezentralisierung die „Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und die Zuweisung von Rechenschaftspflicht und Verantwortung für Ergebnisse. Sie geht einher mit der Übertragung angemessener Befugnisse an Einzelpersonen oder Einheiten auf allen Ebenen einer Organisation, auch an solche, die weit von der Zentrale oder anderen Machtzentren entfernt sind.“

Die Dezentralisierung, die manchmal auch als verteilte Führung bezeichnet wird, ist ein Schritt weg von einer eher hierarchischen Struktur, die lange Zeit die Standardorganisation war. Organisationen, von Start-ups bis hin zu multinationalen Konzernen, beginnen jedoch, flachere, egalitärere Strukturen einzuführen. Und warum? Weil es eine Reaktion auf den Wandel der Zeit ist.

Organisationen neigen dazu, je nach einer Reihe gesellschaftlicher Kräfte zwischen einer stärker zentralisierten und einer stärker dezentralisierten Struktur hin und her zu wechseln. Zum Beispiel könnten aufstrebende Märkte eine dezentralisierte Organisation erforderlich machen, die Entscheidungen auf der Grundlage der Marktbedürfnisse und nicht der Bedürfnisse der Zentrale trifft.

Wenn es um Dezentralisierung geht, sollten Sie zwei Begriffe kennen: Holacracy und Hierarchy. Schauen Sie sich diese Grafik an, um eine visuelle Darstellung zu erhalten:

Holacracy vs. Hierarchie

Holacracy nimmt die Befugnisse, die traditionell den Führungskräften und Managern vorbehalten sind, und verteilt sie auf alle Mitarbeiter. Auf der anderen Seite des Spektrums haben wir die traditionelle Hierarchie, bei der die Führungsebenen festlegen, wie Produkte genehmigt und überwacht werden. Holacracy ist ein Paradebeispiel für Dezentralisierung und fördert eindeutig die verteilte Führung.

So sieht Dezentralisierung aus

Eine dezentralisierte Organisation mag zwar eine Hierarchie haben, aber die Entscheidungsfindung wird an einzelne Teams delegiert, die dadurch befähigt werden, selbständig zu handeln. Die Entscheidungsfindung findet so weit unten in der Befehlskette statt wie möglich, solange die Teams sicherstellen, dass ihre Handlungen mit einer vereinbarten Vision und einem umfassenderen Plan übereinstimmen. Die Abteilungen eines dezentralisierten Unternehmens können unabhängig voneinander alle oder nur bestimmte Aspekte ihrer Tätigkeit bearbeiten. Ein extremeres Maß an Dezentralisierung, das darauf abzielt, die Hierarchie ganz abzuschaffen, wird in einem großen Unternehmen in der Regel nicht funktionieren.

Es ist wichtig zu wissen, dass kein Unternehmen vollständig zentralisiert oder dezentralisiert ist. Stattdessen gibt es verschiedene Grade von beidem, je nach Größe, Kultur und Strategie.

Beispiele von Organisationen, die eine Kombination aus zentralisiert und dezentralisiert sind

Um zu verstehen, wie Zentralisierung und Dezentralisierung in einer Organisation aussehen können, lassen Sie uns einen Blick auf drei Beispiele aus der realen Welt werfen:

SubwaySubway überlässt den lokalen Filialen die Kontrolle über die Einstellung von Personal, aber eine zentrale Zentrale trifft Entscheidungen über Dinge wie Speisekarte und Marketing.

Johnson & JohnsonJohnson & Johnson, bekannt für seine dezentrale Struktur, hat über 200 Einheiten, die autonom arbeiten. Einige konzentrieren sich auf bestimmte Komponenten eines Produkts, was die Zusammenarbeit zwischen solchen Einheiten erfordert.

Warum dezentralisieren?

Es gibt mehrere Vorteile der Dezentralisierung. Es gibt aber auch Herausforderungen. Hier sind einige Beispiele für beides:

Vorteile der Dezentralisierung

• Flexibilität
• Informations-.Verarbeitungskapazität
• Erhöhte Moral
• Entwicklung von Fachwissen
• Fehlervermeidung
• Fähigkeit, Stärken und Schwächen zu erkennen
• Vertrauen auf lokale Erkenntnisse
• Fähigkeit, mit Widrigkeiten umzugehen

Herausforderungen der Dezentralisierung

• Umsetzung des Wandels
• Koordination zwischen Teams
• Redundanz von Rollen
• Soziale Auswirkungen

Organisationen müssen die Vorteile und Herausforderungen genau prüfen, um festzustellen, ob sich eine Dezentralisierung positiv auswirken würde. Manchmal ist jedoch nach dem Ausprobieren ein Schwenk erforderlich. So hat Zappos beispielsweise einen Schritt in Richtung Holacracy unternommen, bei dem die zentralisierte Hierarchie durch die Abschaffung von Titeln und Vorgesetzten ersetzt wird. Die Mitarbeiter begannen jedoch in Scharen zu gehen, weil sie verwirrt waren und die Motivation schwand, da es keine wahrnehmbare Karriereleiter gab.

Wie können Sie feststellen, ob Ihr Unternehmen von einer Dezentralisierung profitieren würde? Herman Vantrappen und Frederic Wirtz sagen, es hängt von den Zielen ab. In der folgenden Tabelle finden Sie einige Beispiele für Ziele und die Frage, ob ein eher zentralisierter oder dezentralisierter Ansatz am erfolgreichsten wäre.

Sie erklären:

Wenn es wichtig ist, schnell zu reagieren, ist es in der Regel vorteilhaft, zur Dezentralisierung überzugehen, da diese Lösung Unmittelbarkeit ermöglicht und fördert.

Wenn es wichtig ist, zuverlässig zu sein, ist es in der Regel vorteilhaft, zur Zentralisierung überzugehen, da diese Lösung Einhaltung ermöglicht und fördert.

Wenn Effizienz wichtig ist, ist es in der Regel vorteilhaft, zur Zentralisierung überzugehen, da diese Lösung Syndizierung ermöglicht und stimuliert.

Wenn Beständigkeit wichtig ist, ist es in der Regel vorteilhaft, zur Zentralisierung überzugehen, da diese Lösung Loslösung ermöglicht und stimuliert.

Reale Beispiele für Dezentralisierung

ILLINOIS TOOL WORKS (ITW)

Obwohl ITW einen Umsatz von 6 Milliarden Dollar hat, ist es in 400 Einheiten mit einem durchschnittlichen Umsatz von nur 15 Millionen Dollar unterteilt. Jede Einheit hat ihren eigenen Geschäftsführer, der die Abteilung so führt, als wäre es sein eigenes Unternehmen, solange die Einheit auf dem jeweiligen Markt besser abschneidet als alle anderen. Es gibt keine unternehmensweiten, im Voraus festgelegten Benchmark-Gewinnziele. Stattdessen gibt die Unternehmensleitung Standards vor, die sich am Wettbewerb der jeweiligen Einheit orientieren. Jeder Geschäftsführer muss sich in der Regel sechsmal im Jahr einem der sieben Executive Vice Presidents zum Grillen stellen. Wenn eine Einheit anfängt, besser – oder schlechter – als die Konkurrenz abzuschneiden, wird sie in mehrere Teile aufgeteilt, in der Regel entlang eng fokussierter Produktlinien.

Ergebnis: ITWs zehnjähriges durchschnittliches jährliches Gewinnwachstum von 16% und die fünfjährige Gesamtkapitalrendite von 19% übertreffen sogar die des Investitionsgüter-Schwergewichts General Electric.

KRAFT FOODS

Kraft Foods ist eine Kombination von Unternehmen, die im Laufe von 25 Jahren gekauft und verkauft wurden. Philip Morris kaufte General Foods im Jahr 1985 und dann Kraft im Jahr 1988. Oscar Mayer, Nabisco und Jacobs Suchard in Europa wurden alle durch Übernahmen Teil von Kraft.

Anstatt sie alle ihre eigenen Funktionen haben zu lassen und als Geschäftseinheiten innerhalb einer Holding zu operieren, gab es ein zentralisiertes Modell mit einer sehr starken funktionalen Kontrolle.

Dies führte dazu, dass alle Konzernunternehmen zunehmend entmachtet und entrechtet wurden. Die Erträge waren rückläufig, und das Unternehmen reagierte nicht schnell genug auf Veränderungen im Umfeld. Es wurde sehr deutlich, dass das Unternehmen zurückgehen und mehr verantwortliche Geschäftseinheiten schaffen musste. Es ging darum, die Entscheidungsfindung in der Hierarchie nach unten zu verlagern, die Ressourcen dort einzusetzen, wo sie gebraucht wurden, und den Führungskräften mehr Handlungsfreiheit zu geben.

Als Reaktion darauf schuf Kraft Foods ein neues, stärker dezentralisiertes Geschäftsmodell. Dies wurde zu einer Blaupause für den Wandel in einem Unternehmen, das sich schnell auf dem absteigenden Ast befand.

Ergebnis: Die zentralisierte Struktur hat nicht funktioniert. Glücklicherweise konnte das Unternehmen zu einer dezentraleren Struktur übergehen, was zu großartigen Ergebnissen führte. Die ehemalige Vorstandsvorsitzende Irene Rosenfeld erklärt es am besten:

Die Erneuerung unserer Organisation war eine der vier Schlüsselstrategien unseres dreijährigen Turnaround-Plans, um das Unternehmen wieder zu einem nachhaltigen, langfristigen Wachstum zu führen. Um dies zu erreichen, mussten wir die bestehende Organisationsmatrix im Wesentlichen auflösen und durch eine dezentralisierte Struktur ersetzen, die unseren neu reorganisierten Geschäftseinheiten mehr direkte Verantwortungsbereiche zuweist.

Ich möchte Sie ermutigen, über Ihre eigene Organisation nachzudenken. Ist sie eher zentralisiert oder dezentralisiert? Wenn sie zentralisiert ist, glauben Sie, dass eine Dezentralisierung der Organisationskultur und der Leistung zuträglich wäre? Wenn sie dezentralisiert ist, glauben Sie, dass eine Zentralisierung der Organisationskultur und der Leistung zuträglich wäre? Ich würde gerne Ihre Innenansicht hören. Hinterlassen Sie mir unten einen Kommentar, finden Sie mich auf Twitter, oder schicken Sie mir eine E-Mail.

Möchten Sie mehr über Dezentralisierung erfahren? Hier sind einige großartige Ressourcen:

• Zentrale und dezentrale Entscheidungsfindung
• Top-down vs. dezentrale Organisationen
• Zentrale vs. dezentrale Fertigung
• When to Decentralize Decision Making, und wann nicht
• Der Aufstieg der dezentralen Organisation
• Das am stärksten dezentralisierte Unternehmen der Welt