Wie man coacht, laut 5 großen Sporttrainern

Business ist kein Sport. Aber gutes Coaching ist für den Erfolg im Büro genauso wichtig wie auf dem Spielfeld. Im Laufe der Jahre hat HBR einige der besten Sporttrainer der Welt interviewt. Wir haben unsere Archive durchforstet, um einige ihrer besten Erkenntnisse zu finden, die für Mitarbeiter und Spieler gleichermaßen gelten.

Unter Manager Joe Girardi gewann das Baseballteam der New York Yankees seinen 27. Girardi hat als Manager mehr als 500 Spiele gewonnen. Er erzählte uns, wie er den Spielern beibringt, wann sie auf ihr Bauchgefühl hören und ihren Plan aufgeben sollten: „Wenn man zu viel denkt, scheitert man, weil das Spiel zu schnell abläuft. Der Schlüssel ist die Vorbereitung… Die Daten müssen instinktiv werden. Man kann nicht mitten im Spiel darüber nachdenken.“

Und das gilt auch für das Management von Neulingen oder Stars. In beiden Fällen, sagt er, „muss man mit gutem Beispiel vorangehen. Du verlangst von deinen Spielern, dass sie geistig und körperlich bereit sind, also musst du auch bereit sein. Darüber hinaus muss man sich an die Art der Spieler anpassen, die man hat. Wenn man ein Team hat, das Homeruns schlägt, kann man nicht alle zu Base-Stealern machen und umgekehrt.“

Sich auf seine Spieler einzustellen war auch ein Thema für Bela Karolyi, den Turntrainer, dessen Turner unter anderem neun olympische Goldmedaillen gewonnen haben. „Man muss sie individuell betrachten“, sagte er. „Man muss herausfinden, welcher Teil ihres Verstandes funktioniert, welcher Teil ihres Charakters auf einen reagiert und was man unbedingt vermeiden muss. Nadia Comaneci war wie Stahl. Ich musste nie sagen: ‚Sei kein Feigling‘, denn sie war nie feige. Sie war wie ein Rennpferd, das nur darauf wartet, zu laufen. Kerri Strug war das schüchternste kleine Mädchen in meinem Leben, sie brauchte also eine allmähliche Stärkung ihres Selbstvertrauens. Bei einem Wettbewerb musste ich ihr den Stress und die lähmenden Gedanken nehmen. Also hieß es: ‚Ich habe dieses Trikot nicht gesehen. Er steht dir aber gut. Wo hast du es gekauft?‘ Dann, ganz beiläufig: ‚OK, übrigens, du bist dran. Bist du so weit? OK, dann los.‘ Jedes Mal hat man eine andere Herangehensweise.“

Und auch Karolyi hat seine Herangehensweise an die Situation angepasst. „Kritik und Ermutigung müssen sich abwechseln und zur richtigen Zeit und in der richtigen Situation eingesetzt werden. Wenn es Unwissenheit, Faulheit oder mangelndes Interesse gibt, dann muss man Kritik üben.

Sir Alex Ferguson, der legendäre Trainer der Fußballmannschaft von Manchester United – oder wie wir in Amerika sagen: Soccer – hat sich mit Anita Elberse, Professorin an der Harvard Business School, zusammengesetzt, um seine Trainergeheimnisse zu verraten. Und auch er hat sich einige Gedanken über Kritik gemacht: „Nur wenige Menschen werden durch Kritik besser; die meisten reagieren stattdessen auf Ermutigung. Also habe ich versucht, Ermutigung zu geben, wenn ich konnte. Für einen Spieler – für jeden Menschen – gibt es nichts Schöneres, als ein ‚Gut gemacht‘ zu hören. Das sind die beiden besten Worte, die je erfunden wurden. Man muss keine Superlative verwenden.“

Wenn jemand die Erwartungen nicht erfüllt hat, sollte man nicht warten, um ihn zu korrigieren. „Ich würde es gleich nach dem Spiel tun. Ich würde nicht bis Montag warten. Ich würde es tun, und es wäre erledigt.

Für Ferguson bestand einer der Schlüssel darin, seine Spieler genau zu beobachten. „Was man durch Beobachten aufschnappen kann, ist unglaublich wertvoll… Wenn ich sehe, dass sich die Gewohnheiten eines Spielers ändern oder sein Enthusiasmus plötzlich nachlässt, kann ich weiter auf ihn eingehen: Sind es familiäre Probleme? Hat er mit finanziellen Problemen zu kämpfen? Ist er müde? In was für einer Stimmung ist er? Manchmal konnte ich sogar feststellen, dass ein Spieler verletzt war, obwohl er dachte, es ginge ihm gut. Ich glaube nicht, dass viele Menschen den Wert des Beobachtens voll verstehen. Ich habe das Beobachten als einen wichtigen Teil meiner Managementfähigkeiten erkannt. Die Fähigkeit, Dinge zu sehen, ist der Schlüssel – oder, genauer gesagt, die Fähigkeit, Dinge zu sehen, die man nicht zu sehen erwartet.“

Ferguson glaubt nicht, dass das Coaching von Stars besondere Finesse erfordert. Der Grund, warum sie Stars sind, ist doch, dass sie bereits unglaublich hart arbeiten. „Superstars mit Egos sind nicht das Problem, für das manche Leute sie halten. Sie müssen Gewinner sein, denn das massiert ihr Ego, so dass sie alles tun, was nötig ist, um zu gewinnen.“

Im Jahr 2000 schrieb Bill Parcells, ein Football-Trainer (diesmal American Football), der dafür bekannt ist, leistungsschwache Teams umzudrehen, über seinen Ansatz, der etwas schärfer ist als der von Ferguson.

„Man muss ehrlich zu den Leuten sein – brutal ehrlich“, schrieb er. „Man muss ihnen die Wahrheit über ihre Leistung sagen, man muss es ihnen von Angesicht zu Angesicht sagen, und man muss es ihnen immer und immer wieder sagen. Manchmal wird die Wahrheit schmerzhaft sein, und manchmal wird das Aussprechen der Wahrheit zu einer unangenehmen Konfrontation führen. So soll es sein. Die einzige Möglichkeit, Menschen zu ändern, besteht darin, ihnen so deutlich wie möglich zu sagen, was sie falsch machen. Und wenn sie nicht zuhören wollen, gehören sie nicht in das Team.“

Und scheuen Sie sich nicht, den Druck zu erhöhen. „Wenn man das Beste aus den Leuten herausholen will, muss man Druck ausüben – das ist das Einzige, worauf jeder von uns wirklich anspricht.“

Ja, räumt er ein, das kann zu Konflikten führen. Aber für ihn ist das kein Problem. „Ich genieße die Konfrontation, nicht weil ich mich dadurch mächtig fühle, sondern weil sie mir die Möglichkeit gibt, mit den Leuten ins Reine zu kommen… Letztendlich, so habe ich festgestellt, mögen die Leute die direkte Herangehensweise.“

„Viele Spieler kommen zehn Jahre später zu mir und danken mir, dass ich sie unter Druck gesetzt habe. Sie sagen, dass sie sich am meisten an einen Satz von mir erinnern: ‚Ich glaube, du bist besser, als du denkst.‘ Tatsächlich sagen sie, dass sie den gleichen Satz auch bei ihren Kindern verwenden, wenn diese in der Schule nicht so gut sind oder andere Probleme haben. Mein Vater hat diese Redewendung bei mir verwendet, und da ist viel Wahres dran – die Menschen können mehr, als sie glauben.“

Nachdem er drei unterdurchschnittliche Teams wieder auf Vordermann gebracht hat, glaubt Parcells nicht daran, seine Spieler einfach zum Sieg zu schreien.

„Wenn man kleine, sichtbare Ziele setzt und die Leute sie erreichen, setzen sie sich in den Kopf, dass sie erfolgreich sein können. Sie gewöhnen sich das Verlieren ab und gewöhnen sich das Gewinnen an. Es ist sehr befriedigend zu sehen, wie sich diese Art von Veränderung vollzieht.“

Schließlich haben wir uns 1993 auch mit Bill Walsh zusammengesetzt, dem geschäftsmäßigen Trainer der San Francisco 49ers, die in den 1980er Jahren dreimal die Super Bowl gewannen. Lange vor der Ära ausgefeilter Spieleranalysen und probabilistischer Ergebnismodellierung war Walsh in einer Zeit, in der sich viele Trainer damit begnügten, sich gegenseitig zu übertrumpfen, als intellektueller und strategischer Trainer bekannt.

„Eigentlich strebt man zwei Dinge gleichzeitig an: eine Organisation, in der die Menschen die Bedeutung ihrer Aufgaben verstehen und sich dazu verpflichten, innerhalb der Grenzen dieser Aufgaben zu leben und Anweisungen anzunehmen“, erklärte er uns, „und eine Organisation, in der sich die Menschen kreativ und anpassungsfähig fühlen und bereit sind, ihre Meinung zu ändern, ohne sich bedroht zu fühlen. Diese Kombination ist schwer zu erreichen. Aber es ist auch das Nonplusultra im Management.“

Seine beiden berühmtesten Quarterbacks, Joe Montana und Steve Young, kamen von den entgegengesetzten Enden dieses Spektrums. Und wie Karolyi und Girardi passte er seinen Stil an die Bedürfnisse der Spieler an.

„Am Anfang mussten wir Joe ermutigen, seinen spontanen Instinkten zu vertrauen. Wir haben darauf geachtet, ihn nicht zu kritisieren, wenn er seine kreativen Fähigkeiten einsetzte und die Dinge nicht klappten. Stattdessen haben wir ihn darin bestärkt, seine Instinkte zu nutzen. Wir mussten ihm zugestehen, dass er sich gelegentlich irrte und damit leben konnte. Im Fall von Quarterback Steve Young war es fast das Gegenteil. Wir mussten mit ihm daran arbeiten, diszipliniert genug zu sein, um innerhalb des strengen Rahmens dessen zu leben, was wir getan haben. Steve ist ein großartiger Spontanathlet und ein hervorragender Läufer. Aber wir fanden heraus, dass wir die Anzahl der Male, in denen er seine Instinkte einsetzte, reduzieren und seine Bereitschaft erhöhen mussten, innerhalb der Grenzen des Teamkonzepts zu bleiben.“

Und im Gegensatz zu Parcells äußerte sich Walsh vorsichtig, zu direkt zu sein. „Es hört sich gut an, wenn man sagt, dass man ehrlich und direkt sein wird. Aber gefühllose, hämmernde Schläge, die im Namen von Ehrlichkeit und Offenheit ausgeteilt werden, fügen den Menschen gewöhnlich den größten Schaden zu. Der Schaden hallt in der gesamten Organisation nach. Mit der Zeit verlieren die Menschen den Bindungsfaktor, den sie für den Erfolg brauchen. Und mit der Zeit isoliert diese Direktheit Sie von den Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten.“

Und Walsh stimmt Ferguson zu, dass man seine Energie nicht auf die Stars konzentrieren sollte. „Superstars kümmern sich normalerweise um sich selbst“, sagt Walsh. „Jeder kann sie coachen.“

„Der Unterschied zwischen Sieg und Niederlage liegt in den unteren 25 % Ihrer Mitarbeiter“, erklärt Walsh. „Die meisten Trainer können die oberen 75 % liefern. Aber die letzten 25 % entfalten sich nur in den Details, in der Orchestrierung der Fähigkeiten, in der Art und Weise, wie Sie sich vorbereiten.“

Die Interviews sind es wert, vollständig gelesen zu werden, aber ein paar wichtige Lektionen stechen hervor:

• Sein Sie vorbereitet und erwarten Sie das Gleiche von Ihrem Team.
• Passen Sie Ihren Stil an die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters an. Was für den einen gut ist, kann für den anderen nachteilig sein. Finden Sie den besten Ansatz für jeden heraus, indem Sie Ihre Mitarbeiter in Aktion beobachten.
• Ziehen Sie Ermutigung der Kritik vor; wenn Sie jedoch Kritik üben müssen, geben Sie so bald wie möglich nach dem Ereignis ein Feedback. Seien Sie ehrlich, aber mitfühlend, und gehen Sie dann weiter.
• Haben Sie hohe Erwartungen. Glauben Sie an Ihr Team.
• Nicht ignorieren oder ausgrenzen, wenn die Leistung nicht stimmt – Ihr Team ist nur so gut wie sein schwächstes Mitglied. Helfen Sie ihnen stattdessen, sich zu verbessern.
• Machen Sie Fortschritte greifbar. Setzen Sie klare Ziele und Meilensteine, und feiern Sie, wenn Sie sie erreicht haben.