Durante nuestra primera conversación, Henry, el director general de una empresa tecnológica, expresó su frustración por la incapacidad de su organización para mantenerse centrada en las prioridades y ejecutarlas. «Acordamos las prioridades al principio de cada trimestre», dijo, «pero cuando llega el momento de revisarlas, me dicen que las crisis urgentes nos han impedido avanzar. Cuando le pregunté a Henry qué soluciones había probado para volver a centrar a su equipo, enumeró una letanía de actividades: reuniones de control semanales, protocolos que limitan el exceso de correo electrónico y cuadros de mando en línea que muestran los progresos -o la falta de ellos- en relación con las iniciativas clave. Estas soluciones revelaron que Henry definía su problema como uno de responsabilidad (reuniones frecuentes sobre el progreso y tableros públicos) y de capacidad (intentos de reducir el tráfico de correo electrónico).
Pero mi diagnóstico reveló algo diferente.
Después de pasar algún tiempo en la empresa, me di cuenta de que los problemas de Henry estaban en realidad impulsados por un sistema de gobernanza deficiente. Las «crisis urgentes» que impedían a su equipo progresar se debían a la falta de coordinación eficaz entre dos partes clave de su empresa. Como resultado, no había un foro en el que los líderes pudieran resolver de forma productiva las compensaciones difíciles.
Henry había diagnosticado mal el problema. Pero no es el primer líder competente que comete este error. Después de 35 años de consultoría, he aprendido lo fácil que es hacerlo, en gran parte porque los desafíos de rendimiento recurrentes son más profundos de lo que parecen inicialmente. Más a menudo, son síntomas de un problema mayor enraizado en el diseño de la organización. Sin embargo, cuando los líderes diagnostican mal los síntomas, pierden mucho tiempo buscando soluciones superficiales que acaban fracasando.
Cuatro de los factores irritantes más comunes que he visto surgir como resultado de un diseño organizativo ineficaz son: las prioridades contrapuestas, la rotación no deseada, los jefes inaccesibles y la rivalidad interfuncional. Si te encuentras luchando con uno o más de estos problemas, considera si los desafíos de diseño que comento a continuación pueden ser la causa más profunda. Hacerlo puede ayudarle a identificar y resolver el verdadero problema.
Síntoma: Prioridades contrapuestas
Desafío de diseño común: Mala gobernanza
La empresa de Henry fue diseñada como una organización matricial, lo que significa que la mayoría de las personas tenían dos jefes. En este caso, estaban organizados en torno a funciones, como marketing, ventas e ingeniería. También estaban organizados en torno a tres segmentos de clientes: usuarios de plataformas empresariales, pequeñas empresas y usuarios individuales de software. Cada equipo estaba dirigido por un jefe funcional, así como por un vicepresidente de división que estaba a cargo de su segmento de clientes asignado.
El problema era que los vicepresidentes de división dependían del director de operaciones y los jefes funcionales del propio Henry. Cuando el equipo de Henry se reunía para establecer las prioridades dentro de cada función, los vicepresidentes de división no estaban presentes para opinar sobre cómo encajaban sus prioridades en el plan general de la empresa.
En resumen, la empresa de Henry no estaba diseñada para gobernar una matriz. Su empresa fue diseñada para gobernar una organización funcional estructurada verticalmente. En un diseño de organización compleja como una matriz, los sistemas de toma de decisiones deben establecerse para gobernar los conflictos naturales que surgen en torno a las prioridades y los recursos. De lo contrario, esos conflictos no abordados se convertirán en disfuncionales, como fue el caso de Henry. Hasta que no abordara este problema más profundo, ninguna solución sencilla iba a resolver la cuestión de las prioridades contrapuestas. Una vez que se dio cuenta de esto, incorporó a los vicepresidentes de los segmentos de clientes a su equipo de liderazgo y comenzó a dar poder a los tres equipos de los segmentos de clientes para gestionar las compensaciones operativas permitiéndoles establecer prioridades a corto plazo tanto para los segmentos como para las funciones.
Síntoma: Rotación no deseada
Desafío de diseño común: Mal diseño de las funciones
Los líderes a menudo etiquetan las deserciones no deseadas como un problema de retención, enviando a RRHH para incentivar a la gente a quedarse. Se dan opciones de compra de acciones y bonificaciones, o se fabrican nuevos títulos para dar la apariencia de ascensos. Esto puede funcionar temporalmente si las deserciones son impulsadas por departamentos sobrecargados de trabajo o por gerentes tóxicos. Pero si son generalizadas, lo más probable es que el culpable sea la organización.
Una organización con la que trabajé luchó contra el aumento de la rotación tras varios años de reorganizaciones chapuceras. Los ejecutivos lo desestimaron como la frustración de la gente por demasiados cambios fallidos a la vez. Pero ese no era el problema. El verdadero problema era que, en un intento de reducir costes, la dirección había utilizado algunas de las reorganizaciones para consolidar puestos de trabajo específicos -como finanzas, contabilidad y compras- en funciones demasiado amplias con una gran variedad de responsabilidades. Otras reorganizaciones se utilizaron para reducir puestos de trabajo específicos de forma tan estrecha que muchos empleados tuvieron que trabajar en estrecha colaboración con otros para hacer su trabajo. Este mal diseño de las funciones hizo que algunas personas se esforzaran más allá de su capacidad, mientras que otras se vieron atrapadas en tareas mundanas que exigían demasiada coordinación. Para muchos, renunciar era la mejor opción.
La organización tenía que darse cuenta de que los roles de calidad se diseñan en torno a los resultados deseados, y no en torno a las personas. Cuando las empresas construyen roles en torno a las personas, están definiendo involuntariamente su valor por la suma total de lo que la persona en ese rol es capaz de hacer. Como resultado, una función se considera importante sólo cuando la ocupa una superestrella, independientemente de lo vital que sea para el rendimiento de la empresa. Del mismo modo, una función se considera intrascendente cuando la ocupa una persona de bajo rendimiento.
El problema es que no todas las funciones tienen la misma importancia dentro de una organización. Un diseño eficaz define el valor de un papel por su impacto en el rendimiento competitivo. La organización a la que consulté aprendió que una función debe definirse por las competencias que debe poseer alguien que la desempeñe para ofrecer un conjunto de métricas definidas a la empresa en general. Sólo entonces se debería nombrar a personas con talento cualificado.
Síntoma: Jefes inaccesibles
Desafío de diseño común: Excesivos márgenes de control
Demasiado a menudo, cuando las encuestas a los empleados arrojan puntuaciones bajas en métricas como «mi jefe está disponible cuando lo necesito», la gente asume que se debe a un problema de gestión del tiempo o a que los líderes no se esfuerzan por reunirse con sus subordinados directos. Cuando esto ocurre, los directivos reciben herramientas enlatadas que les indican cómo mantener reuniones individuales más eficaces o cómo priorizar mejor sus tareas. La formación sobre empatía puede añadirse al plan de estudios de liderazgo. Incluso se puede contratar a entrenadores. Pero, en realidad, este problema tiende a ir mucho más allá de las prácticas de liderazgo individuales.
Este fue el caso de una organización con la que trabajé. Sus empleados se quejaban de que nunca recibían suficiente retroalimentación o dirección de sus líderes. Los líderes, por el contrario, se quejaban de que tenían que trabajar a través de demasiados niveles por encima de ellos para conseguir que se tomaran decisiones o se obtuvieran recursos, y de que tenían demasiados subordinados directos por debajo de ellos para darles a cada uno el tiempo suficiente. El directivo medio tenía entre 12 y 18 subordinados directos. La organización, al igual que muchas otras, consideraba los rangos de control como insignias de honor para «estirar» a los líderes: cuantos más informes directos, filosofaban, más importante debes ser.
Sin embargo, para que los equipos funcionen eficazmente, el número de niveles dentro de una jerarquía y el número de informes directos en el equipo de un líder deben determinarse cuidadosamente en función de dos factores: el tipo de trabajo que la gente está haciendo y la cantidad de coordinación que el trabajo requiere. Los trabajos muy complejos o de alto riesgo -como los científicos que realizan ensayos clínicos de medicamentos o los analistas que interpretan datos delicados- suelen requerir una amplia coordinación para ejecutarlos con eficacia. Por lo tanto, tiene sentido que el ámbito de actuación de un directivo sea reducido para garantizar un rendimiento de alta calidad. El trabajo estándar y más repetitivo -como los ingenieros que escriben código técnico o los equipos que trabajan en las líneas de fabricación- suele permitir que los empleados sean más autónomos, lo que permite que el ámbito de actuación de un directivo sea más amplio. Sin embargo, cuando se pasan por alto estos matices, la accesibilidad de un directivo puede verse muy limitada. Sin embargo, como en el caso de la organización anterior, no es realista esperar que un líder atienda eficazmente a 12 o más subordinados directos, independientemente del trabajo que realicen.
Síntoma: rivalidad interfuncional
Desafío de diseño común: Incentivos o métricas desalineadas
Cuando las personas luchan por trabajar entre silos, a menudo se lanzan etiquetas como «poco cooperativo», «burocrático» o «político» para explicar por qué departamentos como el de ventas y el de marketing no se llevan bien, o por qué operaciones y R&D están enfrentados. Se organizan sesiones de creación de equipos para reforzar la confianza, o los trabajadores se reparten las funciones de enlace para reforzar la cohesión. Pero, a menudo, bajo los conflictos entre divisiones se esconden métricas y/o incentivos mal alineados que en realidad fomentan la rivalidad.
Las métricas y los incentivos son vitales para alinear el trabajo entre equipos. Moldean el comportamiento de las personas definiendo lo que es importante para la organización, y sincronizan las tareas asegurando que todo el mundo está trabajando hacia un resultado compartido. Por el contrario, las métricas y los incentivos mal alineados pueden actuar como engranajes que tiran de las personas en direcciones opuestas y las empujan hacia objetivos contradictorios.
En una organización que consulté, dos divisiones de marketing corrieron esta suerte. Una de ellas se dedicaba a dirigir el tráfico en línea hacia el sitio web de la empresa, mientras que la otra se dedicaba a convertir ese tráfico en ventas. Esto dio lugar a mensajes contradictorios en las páginas de aterrizaje, a señalamientos, a objetivos no alcanzados y a una aversión a compartir análisis vitales a pesar de depender en gran medida el uno del otro para el éxito.
Cuando dos funciones se reúnen en un punto crítico para producir resultados compartidos, deben ser capaces de examinar de cerca sus incentivos y métricas individuales para asegurarse de que refuerzan, y no desalientan, la colaboración necesaria. Las dos divisiones pasaron un día juntas construyendo un plan para asegurar que tanto el tráfico como la conversión no se trataran como mutuamente excluyentes, y crearon un acceso conjunto a los análisis del otro para poder colaborar antes de hacer planes para impulsar el tráfico y las conversiones.
Los problemas crónicos tienen raíces más profundas de lo que naturalmente vemos, pero no son aleatorios. Yo les digo a mis clientes: «Tu organización está perfectamente diseñada para obtener los resultados que estás obteniendo, aunque no sean los que quieres.» La próxima vez que un irritante organizativo persistente no desaparezca a pesar de tus mejores esfuerzos, pregúntate: «¿De qué problema de diseño organizativo más profundo podría ser esto un síntoma?» Si da un paso atrás y se toma un tiempo para observar los factores que perpetúan su problema, encontrará una solución que funcione.
