Los negocios no son un deporte. Pero un buen entrenador es tan importante para el éxito en la oficina como en el campo. A lo largo de los años, HBR ha entrevistado a algunos de los mejores entrenadores deportivos del mundo. Hemos extraído de nuestros archivos algunas de sus mejores ideas, aplicables tanto a los empleados como a los jugadores.
Con el entrenador Joe Girardi, el equipo de béisbol de los Yankees de Nueva York ganó su 27º título de campeón de la Serie Mundial. Girardi ha ganado más de 500 partidos como entrenador. Nos contó cómo entrena a los jugadores para que sepan cuándo deben hacer caso a sus tripas y abandonar el plan: «Si piensas demasiado, fracasas, porque el juego sucede demasiado rápido. La clave es la preparación… Los datos tienen que ser instintivos. No se puede pensar en ello en medio de un lanzamiento»
Y es lo mismo si se dirige a novatos o a estrellas. En cualquier caso, dice, «tienes que predicar con el ejemplo. Pides a tus jugadores que estén preparados mental y físicamente, así que tienes que estar preparado. Además, tienes que adaptarte al tipo de jugadores que tienes. Si tienes un equipo de jonrones, no puedes hacer que todos sean ladrones de bases, y viceversa».
Adaptarse a tus jugadores también fue un tema para Bela Karolyi, el entrenador de gimnasia cuyos gimnastas han ganado, entre otros honores, nueve medallas de oro olímpicas. Hay que tomarlas individualmente», nos dijo, «averiguar qué parte de su mente hace clic, qué parte de su carácter responde a ti, y qué es lo que tienes que evitar». Nadia Comaneci era como el acero. Nunca tuve que decirle: ‘No te acobardes’, porque nunca se acobardó. Era como un caballo de carreras esperando a correr. En cambio, Kerri Strug era la niña más tímida de mi vida, así que necesitaba un refuerzo gradual de la confianza en sí misma. En una competición tenía que quitarle el estrés, los pensamientos paralizantes. Así que fue: ‘No he visto este leotardo. Te queda bien. ¿Dónde lo has comprado?». Luego, de manera informal: ‘Bien, por cierto, es tu turno. ¿Estás lista? Bien, adelante». Cada vez, tienes un enfoque totalmente diferente»
Y Karolyi también adaptó su enfoque a la situación. «Hay que alternar las críticas y los ánimos y utilizarlos en el momento y la situación adecuados. Si hay ignorancia o pereza o falta de interés, entonces haz los comentarios críticos. Si la crítica no funciona, se tiene una discusión mucho más concreta sobre la razón por la que estamos compitiendo».
Sir Alex Ferguson, el legendario entrenador del equipo de fútbol Manchester United -o como lo llamamos en Estados Unidos, soccer- se sentó con la profesora de la Harvard Business School Anita Elberse para revelar sus secretos como entrenador. Y él también tiene algunas reflexiones sobre las críticas: «Pocas personas mejoran con las críticas; la mayoría responde a los estímulos. Así que intenté dar ánimos siempre que pude. Para un jugador, para cualquier ser humano, no hay nada mejor que escuchar «Bien hecho». Son las dos mejores palabras que se han inventado. No es necesario utilizar superlativos».
Pero si alguien no ha cumplido las expectativas, no espere a corregirlo. «Yo lo haría justo después del partido. No esperaría hasta el lunes. Lo hacía y se acababa. Pasaba al siguiente partido».
Para Ferguson, una de las claves era observar de cerca a sus jugadores. «Lo que puedes captar observando es increíblemente valioso… Ver un cambio en los hábitos de un jugador o un bajón repentino en su entusiasmo me permitía ir más allá con él: ¿Son problemas familiares? ¿Tiene problemas económicos? ¿Está cansado? ¿Qué estado de ánimo tiene? A veces incluso podía saber que un jugador estaba lesionado cuando creía que estaba bien. No creo que mucha gente comprenda plenamente el valor de la observación. Llegué a considerar la observación como una parte fundamental de mis habilidades de gestión. La capacidad de ver cosas es clave, o, más concretamente, la capacidad de ver cosas que no esperas ver».
Ferguson no se cree la idea de que entrenar a las estrellas requiera una delicadeza especial. Al fin y al cabo, la razón por la que son estrellas es que ya trabajan muchísimo. «Las superestrellas con ego no son el problema que algunos piensan. En el año 2000, Bill Parcells, un entrenador de fútbol (americano, en esta ocasión) famoso por cambiar el rumbo de los equipos con bajo rendimiento, escribió sobre su enfoque, que es ligeramente más contundente que el de Ferguson. «Hay que decirles la verdad sobre su rendimiento, hay que decírselo cara a cara, y hay que decírselo una y otra vez. A veces la verdad será dolorosa, y a veces decirla llevará a una confrontación incómoda. Así es. La única manera de cambiar a las personas es decirles de la manera más clara posible lo que están haciendo mal. Y si no quieren escuchar, no pertenecen al equipo».
Y no tenga miedo de subir la temperatura. «Si quieres sacar lo mejor de la gente, tienes que aplicar presión: es lo único a lo que cualquiera de nosotros responde realmente».
Sí, reconoce, esto puede crear conflictos. Pero para él, eso no es un problema. «De hecho, he llegado a disfrutar de la confrontación, no porque me haga sentir poderoso, sino porque me da la oportunidad de aclarar las cosas con la gente… Al final, he descubierto que a la gente le gusta el enfoque directo».
«Muchos jugadores han vuelto a verme diez años después y me han dado las gracias por haberles presionado. Dicen que lo que más recuerdan de mí es una frase: ‘Creo que eres mejor de lo que crees’. De hecho, dicen que utilizan la misma frase con sus hijos cuando no les va bien en la escuela o tienen otros problemas. Mi padre utilizaba esa expresión conmigo, y tiene mucho de cierto: la gente puede hacer más de lo que cree».
Aún así, después de haber dado la vuelta a tres equipos de bajo rendimiento, Parcells no cree que haya que gritar a sus jugadores para que ganen. En lugar de eso, «hay que establecer pequeños objetivos y alcanzarlos»
«Cuando se establecen objetivos pequeños y visibles, y la gente los alcanza, empiezan a meterse en la cabeza que pueden tener éxito. Dejan el hábito de perder y empiezan a adquirir el hábito de ganar. Es muy satisfactorio ver cómo se produce ese tipo de cambio».
Por último, también nos sentamos con Bill Walsh, el empresario entrenador del equipo de fútbol americano de los San Francisco 49ers, ganador de tres Super Bowl en la década de 1980, en 1993. Mucho antes de la era de los sofisticados análisis de jugadores y de los modelos probabilísticos de resultados, Walsh era conocido como un entrenador cerebral y estratégico en una época en la que muchos entrenadores se contentaban con superar a los demás.
«En realidad, te esfuerzas por conseguir dos cosas al mismo tiempo: una organización en la que la gente entienda la importancia de su trabajo y se comprometa a vivir dentro de los límites de ese trabajo y a aceptar la dirección», nos dijo, «y una organización en la que la gente se sienta creativa y adaptable y esté dispuesta a cambiar de opinión sin sentirse amenazada. Es una combinación difícil de conseguir. Pero también es lo máximo en gestión»
Sus dos quarterbacks más famosos, Joe Montana y Steve Young, procedían de extremos opuestos de este espectro. Y al igual que Karolyi y Girardi, adaptó su estilo a lo que necesitaban los jugadores.
«Al principio, tuvimos que animar a Joe a confiar en sus instintos espontáneos. Tuvimos cuidado de no criticarle cuando utilizaba su capacidad creativa y las cosas no funcionaban. Por el contrario, le animamos a utilizar sus instintos. Tuvimos que permitirle que se equivocara en ocasiones y que viviera con ello. En el caso del quarterback Steve Young, fue casi lo contrario. Tuvimos que trabajar con él para que fuera lo suficientemente disciplinado como para vivir dentro del estricto marco de lo que estábamos haciendo. Steve es un gran atleta espontáneo y un excelente corredor. Pero nos dimos cuenta de que teníamos que reducir el número de veces que utilizaba sus instintos y aumentar su voluntad de mantenerse dentro de los límites del concepto de equipo».
Y a diferencia de Parcells, Walsh se mostró cauto a la hora de ser demasiado directo. «Suena muy bien decir que vas a ser honesto y directo. Pero los golpes insensibles y como un martillo que se lanzan en nombre de la honestidad y la franqueza suelen ser los que más daño hacen a la gente. El daño acaba repercutiendo en toda la organización. Con el tiempo, las personas perderán el factor de unión que necesitan para el éxito. Y con el tiempo, esa franqueza te aislará de las personas con las que trabajas».
Y Walsh está de acuerdo con Ferguson en que las estrellas no son el lugar donde debes centrar tu energía. «Las superestrellas suelen cuidarse solas», dijo Walsh. «Cualquiera puede entrenarlos».
«La diferencia entre ganar y perder es el 25% inferior de tu gente», explicó Walsh. «La mayoría de los entrenadores pueden entregar el 75% superior. Pero el último 25% sólo florece en los detalles, en la orquestación de las habilidades, en la forma de prepararse».
Merece la pena leer las entrevistas en su totalidad, pero destacan algunas lecciones clave:
- Esté preparado y espere lo mismo de su equipo.
- Ajuste su estilo a las necesidades de cada uno de sus empleados. Lo que funciona para una persona puede ser perjudicial para otra. Averigüe cuál es el mejor enfoque para cada uno observando a sus empleados en acción.
- Elija el estímulo en lugar de la crítica; pero cuando deba criticar, dé su opinión tan pronto como sea posible después del evento. Sea honesto pero compasivo, y luego siga adelante.
- Tenga altas expectativas. Crea en su equipo.
- No ignore ni deje de lado a los que no rinden lo suficiente: su equipo es tan bueno como su miembro más débil. En su lugar, ayúdeles a mejorar.
- Haga que el progreso sea tangible. Establezca objetivos e hitos claros y celebre cuando los alcance.
