Si los hospitales que se fusionan están en el mismo estado pero a una distancia de entre 30 y 90 minutos, los precios aumentan de media entre un 7% y un 10%, según un estudio realizado en 2016 por las universidades de Northwestern, Harvard y Columbia. Pero no hubo cambios significativos en los precios como resultado de las fusiones entre hospitales en áreas más amplias. CHI y Dignity señalan ese dato dado que las áreas de servicio de sus hospitales no se solapan. Dicho esto, las fusiones entre estados pueden elevar los precios si las mismas aseguradoras son dominantes y si los empleadores tienen trabajadores en toda la huella combinada, por lo que deben ser examinadas de cerca, según el estudio.
Y es probable que el tema gane atención en Washington, D.C. El representante David Cicilline (D-R.I.), el nuevo presidente del panel del Comité Judicial de la Cámara de Representantes sobre cuestiones antimonopolio, se ha centrado en los monopolios y el impacto en los precios. Ha advertido que va a examinar con detenimiento las fusiones hospitalarias.
Los directivos afirman que la escala les ayudará a ahorrar en los contratos con los proveedores, pero ese ahorro se diluye en las organizaciones lejanas, según muestra la investigación. Las fusiones hospitalarias horizontales sólo ahorraron a los hospitales adquiridos 176.000 dólares, o el 1,5%, de media, lo que representa sólo el 10% de lo que se afirma en la justificación de la fusión, según un documento de trabajo de académicos de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania que analizaron unas 80 fusiones. Esos ahorros procedían sobre todo de hospitales vecinos o de sistemas que agrupaban costosos artículos de preferencia médica.
«Aunque estas grandes fusiones de cadenas hospitalarias no se producen con tanta frecuencia, lo que sabemos de estas fusiones es que debemos ser escépticos», dijo Stuart Craig, economista de Wharton y autor del documento. «Suelen tener un gran impacto en los consumidores porque tocan muchos mercados».
La falta de solapamiento de mercados parece bastante inocua para los reguladores, pero también apunta potencialmente a una falta de ahorro de costes, añadió.
«Aunque la justificación de muchas de estas fusiones es que reducen los costes, realmente no lo vemos», dijo Craig. Sería difícil para CHI y Dignity ahorrar más en suministros porque ya tienen mucho poder de negociación, dijo.
Los ejecutivos del sector sanitario también argumentan que la escala aumentará su influencia con las aseguradoras, pero esos ahorros no suelen traducirse en menores costes para los consumidores, sostienen los economistas. Cuando la consolidación hace que los proveedores obtengan precios más altos, el impacto recae en última instancia en los consumidores a través de primas más altas, mayores gastos de bolsillo o salarios más bajos, dijo el año pasado en el Congreso Martin Gaynor, profesor de economía y política sanitaria de la Universidad Carnegie Mellon. Además de precios más altos, los estudios de Gaynor y sus colegas concluyeron que la calidad disminuye junto con la competencia.
Dignity se ha mantenido en una posición financiera relativamente más sólida que CHI. CHI vio sus pérdidas operativas ampliarse a 593,4 millones de dólares en 2017 desde 371,4 millones de dólares en 2016, ya que trató de rectificar años de gastos excesivos cuando la organización se lanzó a la compra de grupos de médicos. CHI se recuperó en 2018, reduciendo su pérdida neta a 276,7 millones de dólares después de que la organización recortara los costes y mejorara su gestión del ciclo de ingresos. En el primer trimestre de su año fiscal 2019, reportó una pérdida operativa de $ 73,4 millones, por debajo de una pérdida operativa de $ 77,9 millones en el período anterior. Los 148,4 millones de dólares de ganancias no operativas de CHI compensaron con creces su pérdida del primer trimestre.
CHI parece más una amalgama de sistemas mientras que Dignity parece tener una estructura más unificada, dijo Holloran de Fitch.
«CHI por sí sola es una organización muy grande que se ha dispersado y ha tenido dificultades operativas», dijo, citando los mercados de Kentucky, Houston y Nebraska, donde el sistema se expandió muy rápidamente. «El mero hecho de tener tamaño y escala no significa que tengas éxito. Significa que tienes que mejorar tu juego y gestionar mejor todas esas partes móviles».
Dignity reportó ingresos operativos de 529,3 millones de dólares en 2018, frente a una pérdida operativa de 66,8 millones de dólares en 2017. En el primer trimestre de 2019, reportó 46 millones de dólares de ingresos operativos, frente a una pérdida operativa de 132 millones de dólares en el período anterior.
Las compañías tienen alrededor de 10 mil millones de dólares en deuda y los funcionarios dijeron que planean combinar sus grupos de crédito en tres años. Dignity tiene una calificación de A con una perspectiva negativa y CHI tiene una calificación de BBB+ con una perspectiva positiva, y una entidad fusionada probablemente aterrizaría en algún lugar en el medio, dijeron los analistas.
«El mayor reto es probablemente la cultura», dijo Martin Arrick, director gerente del grupo de atención sanitaria sin ánimo de lucro de Standard & Poor’s, y añadió que la estructura de gestión de Dignity ha funcionado mejor que la de CHI.
Dean y Lofton se repartirán el puesto de consejero delegado. Dean tendrá autoridad sobre las operaciones y las funciones clínicas, financieras y de recursos humanos. Lofton supervisará la defensa, el cumplimiento, lo digital, la tecnología de la información, los negocios internacionales, los servicios legales, la filantropía, la misión, el patrocinio y la gobernanza, y las asociaciones del sistema.
Advocate Aurora Health dividió la función de director general, como lo hizo Hackensack Meridian Health durante unos 2½ años. En particular, el plan de sucesión de Hackensack se desarrolló cuando se completó el acuerdo en 2016. John Lloyd, ex codirector general de Hackensack que se retiró en diciembre, dijo que la estructura funcionó bien porque cada organización tenía diferentes fortalezas. Otros advirtieron que el modelo de díada podría alterar la cultura, la toma de decisiones y la continuidad.
Típicamente solo funciona bien a corto plazo, dijo Tom Giella, presidente de servicios sanitarios de Korn Ferry, a Modern Healthcare a finales de 2017 cuando CHI y Dignity firmaron un acuerdo definitivo.
«Es una buena solución a corto plazo mientras resuelven la integración y las personas y culturas, pero en última instancia tienes que elegir a tu líder. Creo que eso llegará dentro de dos años o más», dijo Giella, y añadió que, de lo contrario, la cultura y los egos pueden chocar.
Más de la mitad del equipo ejecutivo de CommonSpirit está actualmente en Dignity, el 38% es de CHI y el 8% es externo, según una reciente presentación pública. CommonSpirit tiene un contrato de alquiler de varios años en el West Loop de Chicago. Las empresas mantendrán sus oficinas corporativas en Denver y San Francisco en el futuro inmediato.
Los organismos reguladores están examinando más de cerca las grandes fusiones entre mercados, y el acuerdo entre CHI y Dignity podría aumentar ese escrutinio, dijo Arrick. Sin embargo, el impulso subyacente para reducir los gastos administrativos, escalar el gasto en TI y aumentar el acceso al capital no va a desaparecer, dijo.
«La cuestión más importante es que hay tantos problemas con la rentabilidad de los hospitales: es como la muerte por mil cortes», dijo Arrick.
Tara Bannow contribuyó a este informe.
