Cuestiones de interés
Todas las iniciativas de cambio, por grandes o pequeñas que sean, se desarrollan en tres etapas principales: antes del cambio, el cambio y después del cambio. Dentro de estas etapas, los profesionales sanitarios que trabajan como agentes de cambio o campeones del cambio deben seleccionar acciones que se ajusten a las teorías del cambio. Uno de los aspectos más importantes de la planificación previa al cambio es la participación de las principales partes interesadas en la identificación del problema, el establecimiento de objetivos y la planificación de acciones. La participación de las partes interesadas en la planificación del cambio aumenta la aceptación del personal. Estas partes interesadas deben incluir al personal de todos los turnos, incluidos los nocturnos y los fines de semana, para crear defensores del cambio entre iguales para todos los turnos.
Una parte concreta de la teoría del cambio de Rogers identifica los distintos ritmos con los que los miembros del personal aceptan los cambios a través del proceso de difusión de la innovación. Durante la planificación previa al cambio, los agentes de cambio deben evaluar al personal de su departamento para determinar qué personal pertenece a cada categoría. Rogers describió las diferentes categorías de personal como innovadores, adoptadores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados. Además, calificó esas categorías de aceptación del cambio con las siguientes descripciones:
- Innovador: apasionado por el cambio y la tecnología; sugiere con frecuencia nuevas ideas para el cambio departamental
- Adoptador temprano: altos niveles de liderazgo de opinión en el departamento; bien respetado por sus compañeros
- Mayoría temprana: Prefieren el statu quo; dispuestos a seguir a los primeros adoptantes cuando se les notifiquen los próximos cambios
- Mayoría tardía: Escépticos ante el cambio, pero acabarán aceptando el cambio una vez que la mayoría lo haya aceptado; susceptibles a una mayor presión social departamental
- Laggard: Altos niveles de escepticismo; se resisten abiertamente al cambio.
La mayoría del personal departamental probablemente pertenecerá a la mayoría temprana o tardía. Los agentes del cambio deben centrar sus esfuerzos de formación inicial en el personal innovador y en el de adopción temprana. Los adoptadores tempranos suelen ser los campeones del cambio más importantes que persuaden al personal de la mayoría temprana y tardía para que adopten los esfuerzos de cambio.
Una última evaluación crítica que los líderes del cambio deben incorporar es un análisis de campo de fuerzas, que es un componente importante de la teoría del cambio temprano de Lewin. Un análisis del campo de fuerzas implica una revisión de los facilitadores y las barreras del cambio en el departamento. Los líderes del cambio deben trabajar para reducir las barreras del cambio a través de la comunicación abierta y la educación, mientras que también buscan fortalecer a los facilitadores del cambio a través del reconocimiento del personal y diversos incentivos.
Uno de los mayores errores que puede cometer un líder del cambio en medio de la implementación del cambio es no validar que los miembros del personal estén realizando los nuevos procesos según lo planeado. El compromiso continuo del líder durante la ejecución del cambio aumentará las posibilidades de éxito. La resistencia del personal sigue siendo común durante esta etapa. A los líderes del cambio les puede resultar útil realizar otro Análisis de Campo de Fuerzas durante esta fase de cambio para asegurarse de que no han surgido nuevas barreras. Un mayor fortalecimiento de los facilitadores del cambio mediante el compromiso del personal, el reconocimiento y el intercambio de las victorias a corto plazo ayudará a mantener el impulso. El personal puede necesitar formación adicional sobre el terreno para superar las carencias de conocimientos a medida que el proceso de cambio continúa. Por último, los líderes deben seguir supervisando el progreso hacia los objetivos utilizando información como la satisfacción de los pacientes, la satisfacción del personal, los índices de caídas y las auditorías de las historias clínicas.
Una vez que el cambio se ha convertido en parte de la nueva cultura del departamento, los líderes del cambio todavía deben validar periódicamente los procesos del departamento y solicitar la opinión del personal. Los agentes de cambio pueden redefinir su relación con el personal para asumir un papel menos activo en el proceso de mantenimiento del cambio. Sin embargo, una vez que el líder del cambio comienza a liberar el control sobre el proceso de cambio, los miembros del personal pueden volver lentamente a los antiguos comportamientos negativos. La comprobación periódica y el seguimiento continuado de los datos pueden consolidar el cambio como el nuevo statu quo del departamento. Los gestores del cambio deben celebrar las victorias con el personal y seguir compartiendo las pruebas del éxito en las reuniones de personal o en los tablones de anuncios del departamento.
