Gestión
Consigue que tu equipo llegue al punto de confiar en ellos para hacer el trabajo sin ti
Como entrenador de directores generales, he escuchado muchas veces declaraciones como éstas:
«Mi vicepresidente no está haciendo su trabajo»
«No confío en que hagan el trabajo correctamente»
«Mi equipo no actúa como propietarios»
¿Te resulta familiar?
Cuando empecé a dirigir personas, quería dar una dirección lo más clara posible a mi equipo para que pudiera tomar sus propias decisiones. Pero como los supuestos del negocio cambiaban a diario, acabé tomando yo mismo la mayoría de las decisiones importantes, o incluso saltando a hacer el trabajo por ellos.
Eso me supuso un enorme estrés. El resentimiento se acumuló y cada vez delegaba menos. Con tanto trabajo, corría el riesgo de quemarme, y cuando mi equipo vio esta espiral, se desmotivó y la espiral viciosa continuó.
¿Cómo se aprende a confiar en la gente y ayudarles a dar un paso adelante?
Hay una definición sencilla pero esclarecedora de lo que es realmente la rendición de cuentas, basada en lo que «rendir cuentas» puede significar desde diferentes perspectivas:
- Rendir cuentas: dar cuenta de lo que ocurre en un área determinada.
- Rendir cuentas: hacer preguntas sobre lo que ocurre en un área determinada.
En última instancia, la rendición de cuentas se reduce a «¿Qué ha pasado?» y «Esto es lo que ha pasado». La expectativa es que la persona que hace responsable a alguien hará preguntas difíciles y la persona responsable es capaz de responder a esas preguntas difíciles, porque sabe exactamente lo que está pasando.
El dial de la responsabilidad
En su libro Good Authority, el entrenador de gestión Jonathan Raymond presenta un marco útil para ayudar a los gerentes a hacer responsables a los informes de sus resultados y comportamientos observados, que él llama el «dial de la responsabilidad». Raymond esboza cinco niveles diferentes de rendición de cuentas que pueden utilizarse, dependiendo de la gravedad del problema en cuestión:
- La mención: Retroalimentación breve e inmediata en la que se dice lo que se ve y se comprueba al principio para asegurarse de que todo está bien.
«Oye me he dado cuenta… ¿está todo bien?» - La invitación: Una charla informal, generalmente en privado, durante la cual se ayuda a alguien a crear más conciencia en torno a un tema en particular.
«Te he mencionado unas cuantas veces ya… ¿cuál es el patrón aquí?» - La conversación: La reunión de «tenemos que hablar», en la que usted pone cierta urgencia en torno al tema y la importancia de tratarlo.
» están impactando al equipo… discutamos cómo resolverlo.» - El límite: En algún momento, tendrá que tirar de rango y exponer las consecuencias de no seguir adelante.
«Si no cambian, es posible que tengamos que considerar…» - El Límite: Si la situación lo requiere, el empleado puede tener una última oportunidad para mejorar.
‘Esta es tu última advertencia. Permítame exponerle esto…»
Raymond subraya que este dial no es un proceso lineal: se puede girar hacia arriba y hacia abajo dependiendo de la situación. Para asuntos graves, puede saltar inmediatamente a La conversación, o incluso El límite.
Pero para muchas cosas, unas pocas menciones enfocadas harán el trabajo. Por eso es fundamental incorporar la retroalimentación en tiempo real en su estilo de gestión. Sin embargo, no estoy sugiriendo que critique – la Mención ideal es corta, ligera, y viene de un lugar de genuina preocupación por la persona.
Resistir el impulso de resolver el problema se sentirá poco natural. Pero es importante que se acostumbre a ello.
Lo que cuenta es lo que se hace con ello
El dial de responsabilidad es una forma útil de iniciar un diálogo y es lo que ocurre durante el diálogo real lo que separa a los directivos medios de los grandes líderes. Las cuatro ideas que siguen se encuentran entre las técnicas más difíciles de dominar, pero pueden tener un gran impacto en su equipo a lo largo del tiempo.
Haga preguntas abiertas
Hacer preguntas abiertas que requieran más que una simple respuesta de sí/no es una técnica de liderazgo esencial. Ya sea durante un cara a cara, una actualización semanal o una retroalimentación en tiempo real, cuantas más preguntas pueda hacer, más responsable será su equipo. Algunos ejemplos de buenas preguntas abiertas son:
- ¿Qué está tratando de lograr?
- ¿Qué está funcionando?
- ¿Qué no está funcionando?
- ¿Qué ayuda necesita?
- ¿Qué recursos tienes a tu disposición?
- ¿Qué te queda más claro?
Incluso las peticiones son más potentes cuando se hacen como preguntas abiertas. Considera la diferencia entre estas dos frases:
- «Por favor, intenta llegar a tiempo». (una petición)
- «¿Qué harás para asegurarte de llegar a tiempo?» (una pregunta abierta)
Nota cómo la segunda versión va más allá para ayudar a alguien a pensar realmente en el asunto en cuestión.
Elimina las excusas
Hacer responsable a alguien puede ser incómodo para ambas partes. Después de hacer una pregunta difícil, es tentador aceptar la primera respuesta que se obtiene para aliviar la tensión. Sin embargo, debes eliminar las excusas cuando las detectes.
¿Cuál es la diferencia entre una «excusa» y una «razón»? Una excusa es una declaración de causa que no asume ninguna responsabilidad. Imagina que le das este comentario a un compañero de equipo que llega tarde a la oficina:
«Oye John, son las 10:30 de la mañana y te has perdido la reunión, ¿va todo bien?»
John podría dar una de estas dos respuestas:
- «Lo siento, el tiempo era horrible y me quedé atrapado en el tráfico.»
- «Lo siento, no tuve en cuenta el tiempo, y debería haber enviado un mensaje en Slack cuando me di cuenta de que llegaba tarde.»
Nota que en la segunda respuesta, asume mucha más responsabilidad que en la primera. Era consciente de su propio papel en el resultado.
Cuando las personas se dan cuenta de que hay algo más que podrían haber hecho -y deberían haber hecho- para obtener un mejor resultado, puede ser incómodo y pueden empezar a sudar. Pero como gestor, no puedes rehuirlo. Cada fracaso es una oportunidad de aprendizaje.
No resuelva – Empatice
Resistir el impulso de resolver el problema se sentirá poco natural. Pero es importante que te acostumbres a ello. No todos los problemas son tus problemas.
Una de las razones por las que muchos gerentes se lanzan a dar una respuesta es porque puede sentirse muy bien resolver los problemas de los demás, especialmente cuando parecen fáciles de resolver. Pero si siempre te haces el héroe, le robas la gloria a tu equipo.
Cuando tu equipo acude a ti con un problema, es un enfoque poderoso decir: «Suena difícil, ¿estás bien?» en lugar de saltar inmediatamente a la solución. Quizás la pregunta más útil que un líder puede hacer es: «¿Qué harás al respecto?»
Discrepar y comprometerse
Jeff Bezos acuñó la expresión «disentir y comprometerse» para formalizar las responsabilidades de un gerente para permitir que los compañeros de equipo tomen sus propias decisiones -y sean responsables de ellas.
Bezos no es el único CEO que piensa de esta manera. En su charla TED de 2018, Cómo Netflix cambió el entretenimiento, el CEO Reed Hastings dijo:
«Me enorgullezco de tomar el menor número posible de decisiones en un trimestre… Hay algunas veces que puedo pasar todo un trimestre sin tomar ninguna decisión».
Todo líder sabe lo difícil que es permitir a su equipo tomar decisiones con las que puede no estar de acuerdo – o que sospecha que pueden fracasar.
Incluso debe tener cuidado al hacer sugerencias, en el mundo de la responsabilidad. Como director general, aprendí el hecho frustrante de que lo que quería decir como una sugerencia a menudo sonaba como una decisión para mi equipo. Esto siempre volvía a perseguirme cuando les pedía cuentas más tarde y me decían: «Pero si sólo estaba haciendo lo que tú sugerías».
Escriba las consecuencias
Hacer que la gente rinda cuentas y hacer preguntas difíciles puede exponer los problemas de rendimiento de un individuo. Todos somos responsables de nuestro propio rendimiento. Pero, ¿qué ocurre si, a pesar de los comentarios y conversaciones regulares, el rendimiento de alguien no mejora?
Establecer límites requiere definir las consecuencias de sobrepasarlos. Es útil distinguir entre dos tipos de consecuencias: las punitivas y las de protección. Una consecuencia punitiva es aquella cuyo objetivo es castigar ciertos comportamientos, mientras que una consecuencia protectora es aquella que protege sus necesidades como empresa y como equipo.
Para ilustrarlo, veamos el ejemplo de alguien cuya continua impuntualidad a las reuniones está dejando al equipo frustrado e ineficiente. ¿Cuál de las siguientes consecuencias es protectora y cuál es punitiva?
- «Si sigues llegando tarde a las reuniones, no te invitaremos al viaje de empresa a Barcelona el mes que viene.»
- «Si sigues llegando tarde a las reuniones, no podremos permitirte la flexibilidad de trabajar a distancia»
En el primer ejemplo, cumplir con la consecuencia no resolverá los verdaderos problemas del equipo: los de fiabilidad y puntualidad. En el segundo ejemplo, eliminar la flexibilidad del horario de trabajo ayudará a proteger las necesidades del equipo.
El término «consecuencias» puede asustar porque a menudo se asocia con el despido de alguien. En realidad, existe un amplio espectro de posibles consecuencias, por ejemplo:
- Reducir la flexibilidad de las horas de trabajo
- Cambiar las funciones y la responsabilidad
- Una advertencia formal
- Formación adicional
- Terminar el empleo
¿Dónde te sientas?
Como jefe, es su trabajo hacer que su equipo sea responsable, incluso cuando se sienta incómodo. Se necesita retroalimentación regular, entrenamiento y preguntas de sondeo para sacar a relucir la propiedad interna de su equipo.
¿Dónde se pondría usted en el dial de la responsabilidad? ¿Está dando retroalimentación en tiempo real y haciendo suficientes preguntas abiertas? ¿Estás empoderando y empatizando con tu equipo para ayudarles a resolver sus propios problemas? Te invito a conectar los puntos.
