Utilización de la innovación ajustada en el proceso de desarrollo y comercialización de productos

En el rápido panorama empresarial actual, la capacidad de comercializar productos de forma rápida y eficiente es imprescindible.

Las empresas que consiguen sacar nuevos productos al mercado con rapidez se benefician de tener una ventaja sobre su competencia, a la vez que disminuyen los efectos negativos de la reducción de los ciclos de vida de los productos.

Sin embargo, trasladar un producto del laboratorio al mercado es un proceso que en sí mismo podría necesitar una reinvención.

El hecho es que muchas grandes empresas utilizan métodos anacrónicos para sacar nuevos productos al mercado, lo que da lugar a lanzamientos de productos fallidos. Comportamientos como confiar en estudios de mercado caducados o utilizar técnicas de investigación antiguas introducen la posibilidad de no comprender fundamentalmente el mercado al que se esfuerzan por servir.

Pero, ¿cómo puede una organización empresarial reinventar la comercialización de productos?

La Innovación Lean no empieza ni termina con el desarrollo de productos.

Desarrollar la empatía con el cliente, validar o invalidar los supuestos clave del modelo de negocio a través de la experimentación rápida, y aprovechar los datos y las percepciones como evidencia de mercado da como resultado una mayor posibilidad de comercialización exitosa.

¿Qué es la comercialización?

La comercialización es la introducción de un nuevo producto (normalmente) totalmente desarrollado en varios mercados y su puesta a disposición para su compra y uso. Es el marketing, la venta, la distribución y el apoyo del producto.

No incluye el desarrollo del producto.

La mayoría de las empresas tienen un proceso de desarrollo de productos que está completamente separado de su estrategia de salida al mercado. Normalmente las empresas desarrollan y lanzan productos en 3 frases:

• Evaluar las oportunidades de mercado hasta el punto de idear el producto;

• Pasar las especificaciones del producto a la organización de desarrollo de productos para cumplir la visión del producto;

• Pasar el producto terminado a los equipos de comercialización para que ejecuten los planes de marketing, venta, distribución y apoyo al cliente

Una organización más madura puede desplegar algunos componentes de innovación lean en varias etapas de este ciclo de vida, como las prácticas de pensamiento de diseño o un tipo de metodología ágil. Pero si se despliegan, suelen ser inconsistentes y descoordinados. El viaje, en general, es lento, lineal, no permite el cambio y se rige por la programación de los recursos, en lugar de basarse en las necesidades del cliente o en la creación de valor.

Inevitablemente, la incertidumbre existe a lo largo del viaje desde el inicio del producto hasta su comercialización.

Las organizaciones más maduras despliegan prácticas de innovación lean integradas a lo largo del ciclo de vida del producto. Un paso en esa dirección, es desarrollar plenamente dichas prácticas en cada una de las fases.

Innovación Lean y Comercialización

Al aplicar las técnicas de Innovación Lean al proceso de comercialización, las empresas identifican las áreas de incertidumbre en torno a cualquier aspecto del lanzamiento y la comercialización del producto.

Esto podría incluir, entre otros, los segmentos de mercado a los que dirigirse, los canales de marketing, la mensajería, la marca, el envasado, el cumplimiento, los precios, las asociaciones, el modelo de ventas, etc.

Los equipos utilizan la innovación ajustada -empatía, experimentación y pruebas- para determinar el plan sobre el que ejecutar y escalar, con el fin de maximizar la posibilidad de éxito en la comercialización.

Generalmente, el proceso comienza documentando lo que uno cree que es cierto. El objetivo es empezar con lo que se sabe.

En otras palabras, se desarrolla un plan de salida al mercado, basado en el conocimiento colectivo de la organización; su gente con talento y experiencia. El plan, sin embargo, al igual que un plan de negocio de una empresa moderna, es en gran medida una colección de suposiciones. El paso difícil es reconocer lo que no se conoce realmente, desde la perspectiva de las pruebas de mercado, y lo que se desconoce, tal vez basado en deseos, prejuicios o investigaciones desfasadas (o simplemente erróneas).

Por poner un ejemplo sencillo, si una división de comercialización de dispositivos médicos tiene planes de lanzar un nuevo producto en varios países y, eventualmente, en todo el mundo, puede haber muchas preguntas que abordar:

• ¿Cuál es el orden de lanzamiento?

• ¿Cómo difiere el papel de los proveedores de servicios sanitarios según el país?

• ¿Quién participa en las decisiones de reembolso y cómo se consigue la aprobación?

• ¿Cuál es el mensaje adecuado región por región?

• ¿Qué características culturales afectan a los canales de comercialización?

La lista continúa.

En algunos países son quizás bien conocidos, en otros, no tanto. Las empresas deben aprender primero, en lugar de limitarse a ejecutar el plan.

La mayoría de las startups y las empresas jóvenes que lanzan nuevos productos deben empezar en pequeño, medir lo que funciona y averiguar cómo escalar a partir de ahí. Pero, si la empresa está madura y se conoce bien el mercado, entonces se puede lanzar a lo grande porque hay menos incertidumbre en la ecuación.

Pero, si una empresa está intentando comercializar su primera aplicación móvil, no puede limitarse a seguir el mismo plan que en el pasado. Hay muchas incógnitas, muchas suposiciones que deben probarse y validarse o invalidarse antes de seguir adelante con la estrategia de comercialización.

Las grandes empresas tienden a ir a lo grande, utilizando los mismos procesos de comercialización de siempre, independientemente del nivel de incertidumbre al que se enfrenten. Las empresas están optimizadas para la ejecución, por lo que tienden a operar siempre en modo de ejecución.

Cómo la innovación ajustada reinventa la comercialización de productos

Producción

Como se ha comentado anteriormente, en la mayoría de las empresas, el desarrollo de productos se considera «precomercialización.» Pero en un escenario ideal, la comercialización y el desarrollo de productos están integrados de manera que se crean bucles de aprendizaje iterativos dentro de bucles, donde la planificación de la comercialización está ocurriendo mientras se desarrolla el producto, de manera que la entrada del mercado puede informar sobre cómo se produce, comercializa y vende el producto.

Esto significa incorporar el trabajo de empatía para averiguar cuáles son las necesidades de los clientes y llevar a cabo experimentos a lo largo del proceso para asegurarse de que se está construyendo el producto correcto basado en la evidencia del mercado.

Distribución

Cuando se trata de determinar cómo distribuir un nuevo producto, las empresas suelen volver a los canales que han utilizado en el pasado. Puede que esto sea lo correcto, pero considerar todos los aspectos de un modelo de negocio desde un punto de vista de «borrón y cuenta nueva» puede permitir una innovación en la distribución que ofrezca una ventaja sobre los competidores más lentos.

Una de las grandes disrupciones de Amazon en el sector editorial fue en la distribución de libros.

Alternativamente, podría ser que la distribución sea una entidad conocida.

Tal vez usted está construyendo una aplicación móvil por primera vez y ha contratado experiencia o puede mirar a productos similares ya en el mercado y aprender de ellos. Simplemente no hay muchos canales para la distribución de aplicaciones móviles. Por otro lado, ¡hay muchas aplicaciones que nunca se descargan!

Las compañías de seguros podrían cuestionar si su modelo de distribución a través de agentes sigue siendo el medio correcto frente a la venta directa al consumidor o a través de agentes. Las empresas de dispositivos médicos pueden optar por clasificar un producto como «no médico» e ir directamente al consumidor.

Las respuestas a estas preguntas relacionadas con la distribución pueden abordarse en el plan de comercialización, pero sólo si las empresas se toman el tiempo para conocer las respuestas descubrirán si la búsqueda de nuevos canales y tácticas podría ser mejor que adherirse a lo que se ha hecho en el pasado.

Mercadotecnia

Al abordar el componente de mercadotecnia de la estrategia de comercialización, las empresas deben probar los canales de adquisición y los mensajes para el segmento de mercado concreto al que quieren atraer.

¿Cuál es el mensaje adecuado que hará que el segmento de mercado se sienta intrigado?

¿Cómo desean o aspiran los clientes potenciales?

¿Qué puede hacer que se apasionen por el producto o la empresa?

Discutimos esto en nuestro artículo Value Stream Discovery Board: para descubrir las métricas que impulsan el mayor impacto, es necesario tener una profunda comprensión del viaje del cliente.

Fundamentalmente, las preguntas podrían ser: «¿cómo puedo inventar un nuevo canal de adquisición para descubrir un nuevo crecimiento?» o «¿qué marco de mensajería puedo utilizar para hablar de las aspiraciones profundas de nuestros clientes?»

De nuevo, las empresas tienden a confiar en «la forma en que siempre se han hecho las cosas» cuando se trata de marketing, y de nuevo, esa puede ser la mejor respuesta. Pero en lugar de recurrir a lo que ha funcionado en el pasado por costumbre, las organizaciones deberían probar si se pueden lograr mayores resultados a través de la reinvención.

Ventas

Un gran defecto en muchos intentos de lanzamiento de productos es la compulsión por automatizar elementos del proceso de ventas desde el principio e ir demasiado lejos, demasiado rápido. De nuevo, esto puede estar bien, si el plan de ventas se basa en lo conocido. Pero intentar escalar sobre lo desconocido no sólo resultará en un fracaso, sino que le privará de aprender lo que salió mal.

En lugar de intentar eliminar el elemento humano del proceso de ventas al principio, es mejor hacer la venta en persona, de humano a humano. De este modo, se aprende de los clientes cómo prefieren comprar, cuáles son sus objeciones que hay que superar, quiénes influyen en sus compras, o incluso qué otros productos podrían ser necesarios para completar el valor que se está creando.

Automatizar lo que se aprende (en la medida de lo posible), es lo que crea la capacidad de escalar de forma rentable.

Al igual que con las otras áreas del plan de comercialización, si se sabe, no es necesario probarlo. Pero alterar la forma en que «siempre se ha hecho» podría proporcionar a la empresa una ventaja en el mercado.

Asistencia al cliente

La última pieza del rompecabezas de la comercialización del producto está relacionada con el éxito y la asistencia al cliente.

Los empleados de soporte al cliente suelen tener la visión más cercana de lo que ocurre con los clientes: lo bueno, lo malo y lo feo.

En lugar de incentivar las interacciones más cortas con los clientes (un elemento miope de la escala), se debería animar al personal de soporte a buscar nuevas perspectivas e informar de sus aprendizajes a los propietarios del producto y a los comercializadores.

En un ciclo ideal, el personal de soporte al cliente es el primero en la línea de las nuevas áreas de oportunidad para la inversión en productos.

Cómo se proporciona el soporte al cliente no es un gran misterio, pero hay diferentes métodos para proporcionar apoyo, y si hay incertidumbre en torno a cómo el segmento de mercado prefiere recibir este apoyo, las organizaciones pueden utilizar las 3 E (empatía, experimentos y evidencia) para determinar los mejores métodos para implementar.

Ejemplo de Innovación Lean en la Comercialización

Ayudar a las grandes organizaciones a entender dónde existen los cuellos de botella en el ciclo de vida de sus productos requiere pensar de una nueva manera. Una empresa mundial de dispositivos médicos utilizó nuestras metodologías de «espíritu emprendedor» para ayudar a comercializar cinco productos en mercados de todo el mundo.

Los productos, todos ellos relativamente conocidos, se encontraban en distintas fases en diferentes países. El equipo de Alemania, por ejemplo, había lanzado con éxito una nueva aplicación para teléfonos inteligentes, pero había visto disminuir la utilización de usuarios activos. Otros países se estaban preparando para el lanzamiento.

Para ayudarles a llegar al fondo de esta situación particular, les ayudamos a construir sus capacidades de 3E. Rápidamente descubrieron que la propuesta de valor para este producto en particular necesitaba ayuda.

La empresa ha desplegado 12 equipos ágiles, cada uno de los cuales está llevando un producto específico a un mercado específico en una fase diferente de comercialización. Aunque los objetivos e hitos de cada uno de ellos son diferentes, el proceso es el mismo e incluye el desarrollo de la empatía con las principales partes interesadas en el ámbito comercial, incluidos los pacientes, los proveedores de atención sanitaria y los pagadores (por ejemplo, los seguros).

Los equipos tienen que comprender no sólo los resultados deseados y las aspiraciones de los seres humanos implicados, sino también los obstáculos que hay que superar. Estos obstáculos podrían ser puramente tácticas de marketing o de venta, pero también podrían ser cuestiones normativas, de producto o necesidades de servicio o apoyo. Podría significar explorar si son necesarios otros servicios para promover el uso del producto, o si los nuevos productos deben agruparse con otros productos, o si tiene sentido involucrar a socios para la distribución o la comercialización.

Entender cómo responde cada segmento al producto ayuda a descubrir las incógnitas. Los equipos son más que capaces de crear nuevas ideas para resolver las incógnitas.

Al igual que con las startups, la razón por la que los lanzamientos de productos empresariales fracasan es que no se toman el tiempo para aprender antes de ejecutar.

El escalamiento prematuro mata a los productos.

Aunque tomarse el tiempo de mirar con detenimiento las hipótesis de comercialización puede parecer que se está frenando, en realidad se está avanzando más rápido hacia el éxito. El aprendizaje continuo y la agilidad son la forma de reducir el riesgo de fracaso. Los conocimientos de los clientes y la capacidad de capitalizarlos son su verdadera ventaja competitiva.