- El Primer Paso para Entrenar a un Empleado
- El coaching cuando existen problemas de desempeño
- Segundo ejemplo de coaching de desempeño
- 6 pasos de coaching a seguir
- Demuestre su creencia en la capacidad del empleado para mejorar
- Describa el problema de rendimiento al empleado.
- Determine si existen problemas que limitan al empleado
- Discuta las posibles soluciones al problema o las acciones de mejora a tomar
- Acuerde un plan de acción por escrito
- Fije una fecha y una hora para el seguimiento
- El resultado final
El Primer Paso para Entrenar a un Empleado
El primer paso en cualquier esfuerzo para mejorar el desempeño de los empleados es el asesoramiento o coaching. El asesoramiento o coaching es parte de la interacción diaria entre un gerente y un empleado que le reporta, o un profesional de RRHH y los gerentes de línea en la organización del personal de RRHH.
El coaching a menudo proporciona una retroalimentación positiva sobre las contribuciones del empleado. Los empleados necesitan saber cuándo contribuyen eficazmente.
Al proporcionar esta retroalimentación positiva, usted también le hace saber al empleado las acciones y contribuciones que le gustaría reforzar para ver más de ellas.
El coaching cuando existen problemas de desempeño
Al mismo tiempo, el coaching regular llama la atención del empleado sobre los problemas de desempeño cuando son menores. Su retroalimentación de coaching ayuda a la empleada a corregir estos problemas antes de que se conviertan en detractores significativos de su desempeño.
El objetivo del coaching de desempeño no es hacer que la empleada se sienta mal, ni se proporciona para demostrar cuánto sabe el profesional de RRHH o el gerente. El objetivo del coaching es trabajar con el empleado para resolver los problemas de rendimiento y mejorar el trabajo del empleado, del equipo y del departamento.
Los empleados que responden positivamente al coaching y mejoran su rendimiento pueden convertirse en valiosos contribuyentes al éxito de la empresa. Los empleados que no mejoren se encontrarán con un plan formal de mejora del rendimiento, conocido como PIP. Esto establece un proceso formal en el que el gerente se reúne regularmente con el empleado de bajo rendimiento para proporcionarle entrenamiento y retroalimentación.
En las reuniones, también se evalúa el desempeño del empleado en el logro de los objetivos de rendimiento que se enumeraron en el PIP. Por lo general, en el momento en que un empleado ha recibido un PIP, el personal de Recursos Humanos participa de forma significativa tanto en las reuniones como en la revisión del progreso y el rendimiento del empleado. El personal de Recursos Humanos también participa de forma significativa en garantizar que la documentación del gerente sobre el rendimiento del empleado y las reuniones sea la adecuada.
Los empleados que no mejoran cuando están en el PIP es probable que vean su empleo rescindido.
Segundo ejemplo de coaching de desempeño
En un segundo ejemplo del uso del coaching de desempeño, los gerentes pueden usar el coaching de desempeño para ayudar a los empleados que son contribuyentes efectivos a mejorar y convertirse en contribuyentes aún más efectivos. Si se hace bien, el coaching puede ayudar a un empleado a mejorar continuamente sus habilidades, su experiencia y su capacidad de contribuir.
El tiempo que los gerentes dedican al coaching de desempeño con sus mejores empleados, los que más contribuyen, es un tiempo bien empleado. Es más probable que produzca mayores resultados para la organización y para el departamento y las prioridades del gerente.
Es irónico que muchos gerentes descubran que pasan la mayor parte de su tiempo con sus empleados problemáticos o de bajo rendimiento. Esto es así a pesar de que el valor más significativo de su inversión de tiempo y energía suele provenir de la prioridad opuesta.
El coaching es una herramienta eficaz que los directivos pueden desplegar en sus esfuerzos por ayudar a los empleados a tener éxito, y especialmente ayudar a los empleados a aumentar sus habilidades y sus oportunidades potenciales de promoción o movimientos laterales a puestos más interesantes.
6 pasos de coaching a seguir
Utilice estos seis pasos para proporcionar un coaching de apoyo eficaz a sus empleados subordinados.
Demuestre su creencia en la capacidad del empleado para mejorar
Muestre su confianza en la capacidad y voluntad del empleado para resolver el problema. Pídale ayuda para resolver el problema o mejorar su rendimiento. Pida al empleado que se una a usted con el objetivo de aumentar la eficacia del empleado como contribuyente a su organización.
Describa el problema de rendimiento al empleado.
Enfóquese en el problema o comportamiento que necesita mejorar, no en la persona. Utilice descripciones del comportamiento con ejemplos para que usted y el empleado compartan el significado.
Pida la opinión del empleado sobre la situación. ¿Ve el mismo problema o la misma oportunidad de mejora que usted?
Determine si existen problemas que limitan al empleado
Pregúntese si el empleado tiene la capacidad de realizar la tarea o cumplir los objetivos. Cuatro barreras comunes son el tiempo, la formación, las herramientas y el temperamento. Determine cómo eliminar estas barreras, suponiendo que exista alguna. Determine si el empleado necesita su ayuda para eliminar las barreras -un papel clave de un gerente- o si es capaz de abordarlas solo.
Discuta las posibles soluciones al problema o las acciones de mejora a tomar
Con un empleado de bajo rendimiento, pídale sus ideas sobre cómo corregir el problema o evitar que se repita. Con un empleado de alto rendimiento, hable sobre la mejora continua.
Acuerde un plan de acción por escrito
El plan escrito debe enumerar lo que el empleado, el gerente y, posiblemente, el profesional de RRHH, harán para corregir el problema o mejorar la situación. Identifique los objetivos principales que el empleado debe cumplir para alcanzar el nivel adecuado de rendimiento que la organización necesita.
Fije una fecha y una hora para el seguimiento
Determine si es necesaria una ruta de retroalimentación crítica, para que el gerente sepa cómo está progresando el empleado. Ofrezca un estímulo positivo. Exprese su confianza en la capacidad del empleado para mejorar. Reconozca, sin embargo, que la única persona que está a cargo de la mejora de su desempeño es el empleado. Por mucho que usted intente ayudar, él o ella es quien en última instancia está a cargo de su crecimiento y mejora.
El resultado final
Usted puede ayudar a sus empleados subordinados a mejorar su rendimiento actual o, en el caso de un empleado ya eficaz, ayudarle a ser más eficaz. El coaching de rendimiento es una herramienta poderosa cuando los directivos aprovechan su utilidad.
