Lors de notre première conversation, Henry, le PDG d’une entreprise technologique, a exprimé sa frustration quant à l’incapacité de son organisation à rester concentrée sur les priorités et à les exécuter. « Nous nous mettons d’accord sur les priorités au début de chaque trimestre, a-t-il dit, mais quand vient le moment de les revoir, on me dit que des crises urgentes nous ont empêchés de progresser. Nous n’arrivons jamais à faire quoi que ce soit. »
Lorsque j’ai demandé à Henry quelles solutions il avait essayées pour recentrer son équipe, il a énuméré une litanie d’activités : des check-ins hebdomadaires, des protocoles limitant l’excès d’e-mails et des tableaux de bord en ligne qui affichent les progrès – ou l’absence de progrès – par rapport aux initiatives clés. Ces solutions ont révélé qu’Henry avait défini leur problème comme étant un problème de responsabilité (réunions d’avancement fréquentes et tableaux de bord publics) et de capacité (tentatives de réduire le trafic de courriels).
Mais mon diagnostic a révélé quelque chose de différent.
Après avoir passé un certain temps dans l’entreprise, j’ai réalisé que les problèmes d’Henry étaient en fait motivés par un mauvais système de gouvernance. Les « crises urgentes » qui empêchaient son équipe de progresser survenaient en raison d’un manque de coordination efficace entre deux parties clés de son entreprise. Par conséquent, il n’y avait pas de forum dans lequel les dirigeants pouvaient résoudre de manière productive les compromis difficiles.
Henry avait mal diagnostiqué le problème. Mais il n’est pas le premier dirigeant compétent à faire cette erreur. Après 35 ans de conseil, j’ai appris à quel point il est facile de le faire, en grande partie parce que les défis récurrents en matière de performance sont plus profonds qu’ils ne le semblent au départ. Le plus souvent, ils sont les symptômes d’un problème plus vaste qui prend racine dans la conception de l’organisation. Lorsque les dirigeants diagnostiquent mal les symptômes, cependant, ils perdent beaucoup de temps à chercher des solutions de surface qui finissent par échouer.
Quatre des irritants les plus courants que j’ai vus surgir en raison d’une conception inefficace de l’organisation sont : les priorités concurrentes, le roulement indésirable, les patrons inaccessibles et la rivalité interfonctionnelle. Si vous vous trouvez aux prises avec un ou plusieurs de ces problèmes, demandez-vous si les défis de conception dont je parle ci-dessous n’en sont pas la cause profonde. Cela peut vous aider à identifier, et à résoudre, le véritable problème.
Symptôme : Priorités concurrentes
Défi de conception commun : Mauvaise gouvernance
L’entreprise d’Henry a été conçue comme une organisation matricielle, ce qui signifie que la plupart des gens avaient deux patrons. Dans ce cas, ils étaient organisés autour de fonctions, telles que le marketing, les ventes et l’ingénierie. Elles étaient également organisées autour de trois segments de clientèle : les utilisateurs de la plate-forme d’entreprise, les petites entreprises et les utilisateurs de logiciels individuels. Chaque équipe était dirigée par un chef fonctionnel, ainsi que par un VP de division qui était en charge du segment de clientèle qui lui était attribué.
Le problème était que les VP de division rendaient compte au COO et que les chefs fonctionnels rendaient compte à Henry lui-même. Lorsque l’équipe d’Henry se réunissait pour fixer les priorités au sein de chaque fonction, les VP de division n’étaient pas présents pour peser sur la façon dont leurs priorités s’inscrivaient dans le plan plus large de l’entreprise.
En bref, l’entreprise d’Henry n’était pas conçue pour gouverner une matrice. Son entreprise a été conçue pour gouverner une organisation fonctionnelle structurée verticalement. Dans une conception d’organisation complexe comme une matrice, les systèmes de prise de décision doivent être mis en place pour gouverner les conflits naturels qui surgissent autour des priorités et des ressources. Sinon, ces conflits non résolus deviendront dysfonctionnels, comme ce fut le cas pour Henry. Jusqu’à ce qu’il s’attaque à ce problème plus profond, aucune solution simple ne pouvait résoudre le problème des priorités concurrentes. Une fois qu’il s’en est rendu compte, il a ajouté les VP du segment client à son équipe de direction et a commencé à habiliter les trois équipes du segment client à gérer les compromis opérationnels en leur permettant de fixer les priorités à court terme à la fois pour les segments et les fonctions.
Symptôme : Roulement indésirable
Défaut de conception commun : Mauvaise conception des rôles
Les dirigeants étiquettent souvent les défections indésirables comme un problème de rétention, dépêchant les RH pour inciter les gens à rester. Des stock-options et des primes sont accordées, ou de nouveaux titres sont fabriqués pour donner l’apparence de promotions. Cela peut fonctionner temporairement si les défections sont le fait de départements surchargés ou de managers toxiques. Mais si elles sont généralisées, il y a de fortes chances que le coupable soit organisationnel.
Une organisation avec laquelle j’ai travaillé s’est débattue avec une augmentation du turnover après plusieurs années de réorganisations bâclées. Les cadres l’ont rejeté comme étant la frustration des gens face à trop de changements ratés à la fois. Mais ce n’était pas le problème. Le vrai problème était que, dans une tentative de réduction des coûts, la direction avait utilisé certaines des réorganisations pour consolider des emplois spécifiques – tels que la finance, la comptabilité et les achats – dans des rôles trop larges avec un vaste éventail de responsabilités. D’autres réorganisations ont été utilisées pour réduire des postes spécifiques de manière si étroite que de nombreux employés ont dû travailler en étroite collaboration avec d’autres personnes pour faire leur travail. En raison de cette mauvaise conception des rôles, certaines personnes ont été sollicitées bien au-delà de leur capacité, tandis que d’autres se sont retrouvées avec des tâches banales exigeant trop de coordination. Pour beaucoup, démissionner était la meilleure option.
L’organisation devait réaliser que les rôles de qualité sont conçus autour des résultats souhaités, et non autour des personnes. Lorsque les entreprises construisent des rôles autour des personnes, elles définissent involontairement leur valeur par la somme totale de tout ce que la personne dans ce rôle est capable de faire. En conséquence, un rôle n’est considéré comme important que lorsqu’une superstar l’occupe – indépendamment de son caractère vital pour les performances de l’entreprise. De même, un rôle est considéré comme sans importance lorsqu’il est occupé par un mauvais exécutant.
Le problème est que tous les rôles n’ont pas la même importance au sein d’une organisation. Une conception efficace définit la valeur d’un rôle par son impact sur la performance concurrentielle. L’organisation que j’ai consultée a appris qu’un rôle devrait être défini par les compétences qu’une personne qui l’occupe devrait posséder afin de fournir un ensemble de paramètres définis à l’entreprise dans son ensemble. Ce n’est qu’alors que des talents qualifiés devraient y être nommés.
Symptôme : Patrons inaccessibles
Défi de conception commun : Étendues de contrôle excessives
Trop souvent, lorsque les enquêtes auprès des employés retournent des scores faibles pour des métriques telles que » mon gestionnaire est disponible lorsque j’en ai besoin « , les gens supposent que c’est à cause d’un problème de gestion du temps ou parce que les dirigeants ne font pas l’effort de rencontrer leurs rapports directs. Lorsque cela se produit, les managers reçoivent des outils en boîte qui leur indiquent comment organiser des entretiens individuels plus efficaces ou mieux hiérarchiser leurs tâches. Une formation sur l’empathie peut être ajoutée au programme de formation des dirigeants. Des coachs peuvent même être engagés. Mais, en réalité, ce problème tend à aller bien au-delà des pratiques individuelles de leadership.
C’était le cas dans une organisation avec laquelle je travaillais. Leurs employés se plaignaient de ne jamais avoir assez de feedback ou de direction de la part de leurs leaders. Les dirigeants, en revanche, se plaignaient de devoir passer par trop de couches supérieures pour faire prendre des décisions ou obtenir des ressources, et d’avoir trop de subordonnés directs en dessous d’eux pour pouvoir accorder suffisamment de temps à chacun. En moyenne, un cadre moyen avait 12 à 18 subordonnés directs. L’organisation, comme beaucoup d’autres, traitait les étendues de contrôle comme des badges d’honneur pour » étirer » les leaders – plus il y a de rapports directs, philosophaient-ils, plus vous devez être important.
Cependant, pour que les équipes fonctionnent efficacement, le nombre de couches au sein d’une hiérarchie et le nombre de rapports directs dans l’équipe d’un leader doivent être soigneusement déterminés en fonction de deux facteurs : le type de travail que les gens font et la quantité de coordination que ce travail exige. Les tâches très complexes ou à haut risque, comme celles des scientifiques qui effectuent des essais cliniques de médicaments ou des analystes qui interprètent des données sensibles, nécessitent souvent une coordination importante pour être exécutées efficacement. Par conséquent, il est logique de limiter l’étendue des responsabilités d’un manager pour garantir des performances de qualité. Le travail standard, plus répétitif – comme les ingénieurs qui écrivent un code technique ou les équipes qui travaillent sur les chaînes de fabrication – permet généralement aux employés d’être plus autonomes, ce qui permet au manager d’élargir son champ d’action. Toutefois, lorsque ces nuances sont négligées, l’accessibilité d’un manager peut devenir très limitée. Cependant, comme c’était le cas dans l’organisation ci-dessus, il n’est pas réaliste d’attendre d’un dirigeant qu’il s’occupe efficacement de 12 subordonnés directs ou plus – quel que soit le travail que ces personnes effectuent.
Symptôme : Rivalité interfonctionnelle
Défaut de conception commun : Incitations ou métriques mal alignées
Lorsque les gens luttent pour travailler au-delà des silos, des étiquettes comme » non coopératif « , » bureaucratique » ou » politique » sont souvent lancées pour expliquer pourquoi des départements comme les ventes et le marketing ne s’entendent pas, ou pourquoi les opérations et la R&D sont en désaccord. Des séances de consolidation d’équipe sont organisées pour renforcer la confiance, ou les travailleurs sont affectés à des rôles de liaison pour renforcer la cohésion. Mais fréquemment, sous les conflits entre divisions se cachent des métriques et/ou des incitations mal alignées qui encouragent en fait la rivalité.
Les métriques et les incitations sont essentielles pour aligner le travail entre les équipes. Ils façonnent le comportement des gens en définissant ce qui est important pour l’organisation, et synchronisent les tâches en garantissant que tout le monde travaille à un résultat commun. Des mesures et des incitations mal alignées, en revanche, peuvent agir comme des engrenages de broyage, tirant les gens dans des directions opposées et les poussant vers des objectifs contradictoires.
Dans une organisation que j’ai consultée, deux divisions du marketing ont connu ce sort. L’une était incitée à générer du trafic en ligne vers le site Web de l’entreprise, tandis que l’autre était incitée à convertir ce trafic en ventes. Cela a conduit à des messages contradictoires sur les pages de destination, à un pointage du doigt, à des objectifs manqués et à une aversion pour le partage d’analyses vitales malgré le fait qu’ils dépendaient fortement l’un de l’autre pour le succès.
Lorsque deux fonctions se rencontrent à un joint critique pour produire des résultats partagés, ils doivent être en mesure d’examiner de près leurs incitations et métriques individuelles pour s’assurer qu’elles renforcent, et non découragent, la collaboration nécessaire. Les deux divisions ont passé une journée ensemble à construire un plan pour s’assurer que le trafic et la conversion n’étaient pas traités comme mutuellement exclusifs, et ont créé un accès conjoint aux analyses de l’autre afin de pouvoir collaborer avant de faire des plans pour stimuler le trafic et les conversions.
Les problèmes chroniques ont des racines plus profondes que ce que nous voyons naturellement, mais ils ne sont pas aléatoires. Je dis à mes clients : » Votre organisation est parfaitement conçue pour obtenir les résultats que vous obtenez, même si ce ne sont pas les résultats que vous souhaitez. » La prochaine fois qu’un irritant organisationnel persistant ne disparaîtra pas malgré tous vos efforts, demandez-vous : « De quel problème de conception organisationnelle plus profond pourrait-il être le symptôme ? » Si vous prenez du recul et et prenez le temps d’observer les facteurs qui perpétuent votre problème, vous trouverez une solution qui fonctionne.
