Sujets de préoccupation
Toutes les initiatives de changement, quelle que soit leur taille, se déroulent en trois grandes étapes : préchangement, changement et postchangement. Au cours de ces étapes, les prestataires de soins de santé qui travaillent en tant qu’agents ou champions du changement doivent choisir des actions qui correspondent aux théories du changement. L’un des aspects les plus critiques de la planification préalable au changement est l’implication des principales parties prenantes dans l’identification des problèmes, la définition des objectifs et la planification des actions. L’implication des parties prenantes dans la planification du changement augmente l’adhésion du personnel. Ces parties prenantes devraient inclure le personnel de toutes les équipes, y compris les nuits et les week-ends, afin de créer des pairs champions du changement pour toutes les équipes.
Une partie particulière de la théorie du changement de Rogers identifie les différents taux avec lesquels les membres du personnel acceptent les changements par le biais du processus de diffusion de l’innovation. Au cours de la planification préalable au changement, les agents de changement doivent évaluer le personnel de leur service pour déterminer quels employés appartiennent à chaque catégorie. Rogers a décrit les différentes catégories de personnel comme étant les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires. Il a ensuite qualifié ces catégories d’acceptation du changement avec les descriptions suivantes :
- Innovateur : passionné par le changement et la technologie ; suggère fréquemment de nouvelles idées pour le changement du département
- Adopteur précoce : niveaux élevés de leadership d’opinion dans le département ; bien respecté par ses pairs
- Majorité précoce : Préfèrent le statu quo ; prêts à suivre les adopteurs précoces lorsqu’ils sont informés des changements à venir
- Majorité tardive : Sceptiques à l’égard du changement mais finiront par accepter le changement une fois que la majorité l’aura accepté ; sensibles à une pression sociale départementale accrue
- Lagard : Niveaux élevés de scepticisme ; résistent ouvertement au changement.
La plupart des employés du ministère appartiendront probablement à la majorité précoce ou tardive. Les agents de changement devraient concentrer leurs efforts d’éducation initiale sur le personnel innovateur et adopteur précoce. Les adopteurs précoces sont souvent les champions du changement les plus déterminants qui persuadent le personnel de la majorité précoce et tardive d’adhérer aux efforts de changement.
Une dernière évaluation critique les agents de changement devraient incorporer une analyse du champ de force, qui est une composante importante de la théorie du changement précoce de Lewin. Une analyse du champ de forces implique un examen des facilitateurs de changement et des obstacles à l’œuvre dans le département. Les leaders du changement devraient travailler à réduire les obstacles au changement par le biais d’une communication ouverte et de l’éducation tout en visant également à renforcer les facilitateurs du changement par la reconnaissance du personnel et diverses incitations.
L’une des plus grandes erreurs qu’un leader du changement peut commettre au milieu de la mise en œuvre du changement est de ne pas valider que les membres du personnel exécutent les nouveaux processus comme prévu. L’engagement continu du leader tout au long de l’exécution du changement augmentera les chances de réussite. La résistance du personnel reste courante à ce stade. Les responsables du changement peuvent trouver utile d’effectuer une autre analyse du champ de forces pendant cette phase de changement pour s’assurer qu’aucun nouvel obstacle n’est apparu. Le renforcement des facilitateurs du changement par l’engagement du personnel, la reconnaissance et le partage des victoires à court terme aidera à maintenir l’élan. Le personnel peut avoir besoin d’une formation supplémentaire sur place pour surmonter les déficits de connaissances à mesure que le processus de changement se poursuit. Enfin, les leaders doivent continuer à surveiller les progrès vers les objectifs en utilisant des informations telles que la satisfaction des patients, la satisfaction du personnel, les taux de chute et les vérifications des dossiers.
Une fois que le changement est devenu partie intégrante de la nouvelle culture du service, les leaders du changement doivent encore valider périodiquement les processus du service et solliciter les commentaires du personnel. Les agents de changement peuvent redéfinir leur relation avec le personnel pour assumer un rôle moins actif dans le processus de maintien du changement. Cependant, une fois que l’agent de changement commence à relâcher le contrôle sur le processus de changement, les membres du personnel peuvent lentement revenir à d’anciens comportements négatifs. Des vérifications ponctuelles périodiques et un suivi continu des données peuvent consolider le changement en tant que nouveau statu quo du service. Les responsables du changement doivent célébrer les victoires avec le personnel tout en continuant à partager les preuves de la réussite lors des réunions du personnel ou avec les tableaux de communication du département.
