Au cœur de la communauté : Comment travailler avec les organisations communautaires

Le définissant comme l’une des solutions pour combler le fossé grandissant entre les besoins humanitaires et les ressources disponibles, l’ancien Groupe de haut niveau du Secrétaire général des Nations unies sur le financement humanitaire a proposé le Grand Bargain. Il s’agit essentiellement d’un accord entre plus de 30 des plus grands donateurs et fournisseurs d’aide qui énumère de multiples engagements, dont le plus important est que les donateurs et les organisations d’aide fournissent 25 % du financement humanitaire mondial aux intervenants locaux et nationaux d’ici 2020. De même, le Service de l’innovation croit en l’importance de la localisation ; investir du temps et des ressources dans la création et le renforcement des capacités sur place est un objectif louable.

Bien que l’orientation des ressources vers les organisations communautaires ne soit pas une approche nouvelle pour les agences de développement et le secteur humanitaire, la mise en pratique d’un tel objectif semble souvent difficile. Ces difficultés sont particulièrement notées lorsqu’on nous rappelle à quel point les opérations sont souvent sous pression constante, souffrent de contraintes de ressources pendant les urgences et sont soumises aux règles et règlements bureaucratiques des organisations humanitaires. Cependant, nous nous tenons fermement à ce que le Grand Bargain tente d’accomplir, et pour catalyser et libérer le potentiel local existant, nous recommandons de construire de nouveaux partenariats locaux, d’entretenir et d’étendre les partenariats locaux déjà existants, et de travailler à relever les défis qui freinent un tel processus.

CTEN ; Une raison de nous croire

Avant d’approfondir les moyens concrets par lesquels nous pourrions aborder la collaboration avec les organisations à base communautaire (OBC), élaborer les valeurs concrètes qu’une telle collaboration pourrait apporter est dû. Et il n’y a pas de meilleure façon d’examiner de telles valeurs qu’en réfléchissant de façon anecdotique au travail de CTEN – le Community Technology Empowerment Network.

CTEN est une organisation dédiée à l’augmentation de l’accès et à l’amélioration de l’utilisation des technologies de l’information et de la communication dans la colonie de réfugiés de Rhino Camp dans le nord-ouest de l’Ouganda. Comme le décrit Peter Batalli, fondateur et directeur exécutif de CTEN, l’organisation vise à « donner plus de voix, de sensibilisation, d’autonomisation et de paix aux réfugiés et aux communautés d’accueil du nord de l’Ouganda ». L’organisation est non seulement basée au sein de la communauté et a un accès direct à celle-ci, mais elle est également dirigée par des membres de la communauté ; des réfugiés sud-soudanais ont fondé CTEN, et l’organisation emploie à la fois des réfugiés et des membres de la communauté d’accueil. Principalement, elle croit au pouvoir de la communication et à l’habilitation des gens à s’alphabétiser dans les technologies de communication modernes.

Lors de notre mission dans le nord de l’Ouganda, nous avons rencontré Peter et ses collègues et avons pu constater de visu l’excellent travail de l’organisation. Dans une version anecdotique et réconfortante de l’histoire d’origine du CTEN, Peter décrit comment lui et ses collègues se sont emparés d’un ordinateur portable (appelé plus tard « grand-mère » en raison de ses services durables et toujours fiables) et de quelques autres appareils lorsqu’ils ont fui le Soudan du Sud pour se réfugier en Ouganda. Immédiatement après avoir construit leur propre maison, ils ont commencé à installer des ordinateurs portables et à enseigner les technologies de l’information et de la communication dans leur communauté. Bien qu’elle ait dû relever plusieurs défis en cours de route, l’organisation est devenue une entité stable, s’assurant des partenaires financiers et mettant en œuvre un large éventail d’activités. Cette stabilité est le fruit de partenariats avec les membres de la communauté, la diaspora sud-soudanaise, le bureau du Premier ministre ougandais, le HCR et ses partenaires d’exécution. Franchement, nous avons également été impressionnés par l’engagement de nos propres collègues et partenaires à soutenir ces petites organisations locales.

Pourquoi travailler avec les OCB ?

Nous évoquons le CTEN pour deux raisons : Premièrement, nous devons célébrer l’innovation menée par les réfugiés et les OBC menées par les réfugiés chaque fois que nous en avons l’occasion, et deuxièmement, notre partenariat avec CTEN, ainsi que l’expérience et la perspective qu’ils offrent dans la discussion en cours, nous permet de comprendre la valeur que le travail avec les OBC apporte. De notre interaction avec le CTEN en Ouganda, et sur la base de nos expériences précédentes et des conversations avec divers collègues sur le terrain, nous avons identifié les avantages inhérents à travailler avec les OCB. Cependant, gardez à l’esprit que cette liste n’est pas exhaustive, et que tout avantage oublié serait grandement apprécié, car il ne sert qu’à renforcer l’argument principal que nous avançons : travailler avec les OCB !

• Le meilleur des deux mondes : travailler avec des organisations communautaires plus petites vous permet de développer des efforts de sensibilisation plus larges avec beaucoup moins de ressources. En réduisant la possibilité de duplication des efforts entre les OC et les efforts des grandes organisations internationales et en finançant les petites organisations, les grandes organisations internationales peuvent réduire les coûts de gestion et permettre aux petites organisations de prendre en charge le processus de création de solutions. Parce que ces petites organisations sont plus que probablement situées dans l’espace physique de la communauté qu’elles servent, elles atteignent un public plus large en utilisant beaucoup moins d’efforts.

• C est la lettre la plus importante : Dans une OCB, les membres vivent souvent au sein de la communauté, ce qui apporte de multiples avantages qui ne sont souvent pas accordés aux organisations internationales. Ces avantages comprennent le fait que les membres parlent souvent la ou les langues de la communauté, sont intimement conscients des problèmes, des idiosyncrasies, des normes et des pratiques de la communauté, comprennent les structures communautaires et la dynamique de pouvoir mise en place, et sont vigilants quant aux capacités existantes au sein de la communauté.

• Comme LinkedIn, mais pas vraiment et beaucoup mieux : En raison de leur familiarité avec la communauté dont elles font à la fois partie et qu’elles servent, les OC locales sont équipées mieux pour communiquer de manière appropriée à travers leurs réseaux existants. Ces réseaux sont extrêmement précieux et ceux qui peuvent soit être améliorés, soit être une porte pour plus de réseaux à créer.

• Innovation dirigée par la communauté : En raison des expériences vécues par les membres de la communauté dans les OC, de l’environnement dans lequel les membres de la communauté dans les OC sont souvent entourés, et de la nécessité à laquelle ils se trouvent confrontés, les OC sont souvent composées d’innovateurs qui sont plus disposés à travailler sur des idées nouvelles et efficaces. Ils sont également plus enclins à adopter la mentalité expérimentale de l’essai et de l’erreur.

• Laissez couler les jus positifs : travailler avec les OCB fournit à la fois un sentiment métaphysique d’espoir de changement, et des opportunités de subsistance pour les réfugiés et les membres de la communauté d’accueil. Il envoie également un message positif d’une recherche active d’amélioration aux communautés locales et internationales, ce qui conduit à la poursuite de la croissance des OCB alors que ces communautés cherchent à s’associer au processus d’assistance humanitaire.

Nous réalisons que cette liste n’est pas exhaustive, et nous réalisons également que ces avantages et ces valeurs ne sont pas ceux qui s’appliquent à toutes les OCB, cependant, ce sont ceux dont nous avons pris note en travaillant avec les OCB. Il est important d’essayer de se détacher d’essayer de symboliser les OC comme une seule entité avec exactement les mêmes caractéristiques.

Quels sont les défis du travail avec les OC ?

Une somme de défis se présente lorsque les grandes organisations humanitaires et les plus petites organisations communautaires tentent de favoriser les efforts de collaboration entre elles. Une étude de cas intéressante pour examiner plus en détail ces défis se trouve dans notre propre cour – le travail du HCR avec les OCB.

En collaborant avec les OCB, une opération devra entrer dans un processus d’accord de partenariat – au sein du HCR, il s’agit le plus souvent de  » petits  » accords de partenariat avec un plafond de financement plafonné. Nous avons discuté avec des collègues ainsi qu’avec des membres d’organisations communautaires qui travaillent actuellement avec le HCR, y compris le responsable financier du CTEN, des défis auxquels ils sont confrontés dans de tels accords. En réponse, nous avons reçu des comptes rendus tout aussi valables de ce qui peut être défini comme un défi des deux côtés de l’accord. En outre, bien que le groupe de défis auxquels les OCB sont confrontées dans le cadre d’un accord de partenariat soit spécifiquement présenté à travers le prisme d’une étude de cas du HCR, nous devons noter que ces défis ne sont pas spécifiques au HCR, mais plutôt indicatifs des défis au sein du système humanitaire dans son ensemble.

• Personne n’aime la bureaucratie : Comme l’ont décrit le responsable financier de CTEN et de multiples autres collègues dans plusieurs OC, les processus bureaucratiques du HCR ne sont pas propices à des efforts centrés sur le partenariat pleinement productifs. En particulier, les organisations communautaires, y compris le CTEN, estiment que le HCR fournit peu d’introduction et d’explications de suivi sur les formulaires et les procédures de rapport impliqués dans l’accord de partenariat. De plus, elles ont souvent l’impression que les mécanismes de contrôle du HCR ne s’intéressent qu’au produit final d’un accord de partenariat plutôt qu’à l’effort lui-même ; un mécanisme plutôt inhibiteur pour le succès du partenariat. Ils affirment qu’un tel mécanisme de contrôle est souvent le résultat direct des contraintes bureaucratiques.

• L’absence de structures financières sûres et durables : Pour beaucoup d’organisations internationales, y compris le HCR, les procédures comptables et les structures organisationnelles des OCB peuvent être problématiques lorsqu’elles sont évaluées par rapport aux normes du HCR. Cela pourrait être le résultat de telles procédures et structures étant dans les premières étapes d’une organisation en croissance, ou un résultat des normes de la façon dont les procédures comptables et les structures organisationnelles fonctionnent souvent dans la communauté. Par exemple, les achats sont souvent effectués en espèces, voire à crédit, et les procédures normalisées peuvent faire défaut. Ce manque de procédures normalisées se traduit souvent par des papeteries manquantes, des preuves de dépenses incomplètes et un manque de norme de documentation.

• Des ressources humaines sans les ressources : Le plus souvent, les OCB luttent avec la gestion des ressources humaines. Le défi en lui-même est composé de plusieurs couches qui coalescent pour devenir un obstacle troublant. Il y a souvent une lutte pour obtenir du personnel qualifié à travers des processus de recrutement transparents et équitables, ainsi que des problèmes de vetting, d’application des évaluations, d’augmentation de la diversité dans les équipes, et de mise en œuvre de procédures de suivi du personnel et de suivi du temps et de l’effort.

• Surchargement des OCB : Il y a une grande préoccupation qui réside dans la façon dont le HCR, les partenaires, et/ou les donateurs choisissent de financer les OCB. À savoir, une fois que ces organisations internationales trouvent une OCB qu’elles jugent capable et fiable, elles s’engagent toutes avec cette seule OCB. Le souci est de « noyer » l’OCB avec divers accords de partenariat tous en même temps de différentes organisations. Cela génère beaucoup plus de responsabilités que ce qu’un CBO peut généralement gérer, y compris une grande quantité de financement, une tonne d’exigences de rapport, et une grande quantité de conditions d’accord à suivre. Ces fonds, ces exigences et ces conditions sont une responsabilité et le danger inhérent de mauvaise conduite, qui ne se limite pas aux OC et qui s’applique à toute organisation recevant des fonds, est présent.

• Données Données Données : Dans le cadre d’un partenariat avec des CBO, les risques de protection des données sont élevés. Les OCB n’ont souvent pas de bureau physique et ont tendance à se promener avec des documents, ce qui augmente la probabilité d’égarer les documents, de les perdre complètement ou de les voir faire l’objet d’un vol. Les procédures de stockage des données ne sont souvent pas conformes aux normes minimales de protection des données des organisations internationales.

• DIfficile structure organisationnelle : Les OCB manquent souvent d’une structure organisationnelle qui permet la transition des contrôles et des équilibres d’une manière structurée et digne de confiance ; certaines organisations sont gérées par un individu et n’ont donc qu’un seul signataire et tout le pouvoir repose sur cette seule personne.

Alors, que faisons-nous ?

Il semble plutôt contre-productif que nous soulignions l’importance de travailler avec les OCB et les valeurs que ce travail apporte, et que nous ne présentions pas quelques solutions aux défis présentés précédemment. Heureusement pour vous, nous aimerions croire que le service d’innovation n’est pas si contre-productif que cela et nous avons donc rassemblé, en travaillant avec les OCB et les collègues sur le terrain, plusieurs moyens tangibles de faire face aux défis présentés et à la façon d’aborder pratiquement le travail avec les OCB en général.

• Soutien de la mission des OCB : Afin d’établir un partenariat durable qui est construit sur un soutien mutuel continu et un élan vers l’amélioration de la situation critique des réfugiés, les organisations internationales devraient activement rechercher des OCB qui reflètent leur propre mission. Dans le cas du HCR, un tel mécanisme de recherche s’applique à la fois aux collègues des opérations à travers le monde et aux collègues servant sur une mission. En trouvant une OCB qui, par exemple, vise indistinctement à aider les réfugiés à s’installer, il est impératif d’investir du temps et des ressources dans sa croissance en termes de capacités et d’aptitudes à réaliser la mission.

• Nous avons mentionné l’importance de la lettre C ? La communication est essentielle pour établir des partenariats durables et productifs avec les OCB. Une session régulière pour communiquer les pensées, les plans d’action, les préoccupations et les progrès des objectifs spécifiques entre le partenaire et l’OCB est importante et fortement encouragée (par exemple, des réunions mensuelles régulières). Le personnel de l’organisation partenaire doit également se concentrer sur la communication avec les collègues d’autres opérations sur la meilleure façon de s’engager avec les OBC en apprenant des expériences des autres. Cette communication facilite une mentalité de  » croissance par l’expérimentation « , une notion qui est hautement impérative pour l’innovation et la croissance.

• Rapports et finances ~ Enable-Push-Pull : Aborder les revers d’une OCB lorsqu’il s’agit du manque de structures organisationnelles et financières sûres est vital pour le succès d’un partenariat. L’approche Enable-Push-Pull permet de rendre ces structures plus sûres et plus efficaces. On peut les diviser comme suit :
  • Enabling : Enabling est réalisé comme la fourniture d’un soutien en matière de rapports, de gestion financière, de gestion de projet et de développement organisationnel avant, pendant et après la mise en œuvre du projet.
  • Pull : Pulling est défini comme l’établissement de procédures de rapport simples mais efficaces, qui comprennent des aspects des efforts de communication présentés précédemment qui comprennent la programmation de sessions régulières entre l’organisation partenaire et les OCB pour rendre compte des progrès.
  • Push : Pousser est défini comme l’application de mécanismes de contrôle fréquents qui garantissent qu’une OCB s’engage à la fois à atteindre les objectifs discutés avec le HCR, et à suivre les normes spécifiques établies par l’organisation partenaire qui garantissent une opération réussie.

• Une partie signataire : Il est important de répartir le pouvoir de décision dans toute structure de gouvernance, ainsi le réarrangement de la structure de gouvernance d’une OCB pour inclure un conseil d’administration qui surplombe le travail global de l’organisation, et avoir plusieurs signataires, permet un processus de prise de décision plus équitable.

• Ne vous noyez pas, phasez plutôt ! Au lieu de surcharger les OC en introduisant un grand lot de fonds, d’exigences et de conditions au départ et d’attendre des résultats irréalistes à long terme, employez une approche progressive pour permettre à la fois aux organisations partenaires et aux OC de se développer à leur propre rythme. Commencer par un jumelage ou un petit partenariat avant de conclure des accords de partenariat complets, soit en jumelant les OCB avec une ONG ou une OING pour travailler conjointement sur des accords de projets, soit en connectant différentes OCB au sein de l’opération pour permettre l’échange et la collaboration entre pairs, permet aux OCB de se développer progressivement et d’atteindre les objectifs visés par l’accord.

• Doter le personnel : Comme moyen d’aborder les problèmes de dotation en personnel dans les OCB, les membres du personnel du partenaire et le personnel de l’OCB devraient évaluer, estimer et mettre à jour leurs mécanismes liés au personnel, tels que l’emploi, comme moyens de renforcer les capacités plus efficacement. Ceci devrait également être reflété dans les termes de référence des membres du personnel. Lors de la mise en place d’un tel mécanisme d’évaluation, en particulier lors de l’embauche du personnel, les collègues devraient inciter les OCB à employer du personnel de tous les genres et de toutes les affiliations culturelles et religieuses, en particulier ceux qui sont marginalisés dans la population majoritaire. Pour favoriser et renforcer la coexistence pacifique au sein d’un espace autrement hostile, les collègues du HCR devraient motiver les OCB à employer à la fois des réfugiés et des membres de la communauté d’accueil.

• Le service de l’innovation vous demande… d’innover ! Surprise : Nous encourageons le personnel de l’organisation partenaire qui connaît l’approche de l’innovation à partager ses connaissances et à donner des capacités au personnel de l’OCB (ainsi qu’à ses collègues) sur une telle approche. Il ne s’agit pas d’un processus à sens unique, car les membres du personnel doivent également garder à l’esprit et rechercher les innovations menées par les réfugiés qui peuvent être encouragées et développées. L’approche doit être centrée sur l’expérimentation ancrée dans la collaboration, et sur le test de petites idées dans l’espoir de les mettre à l’échelle pour avoir des applications plus importantes à l’avenir.

• Soyez réaliste quant aux attentes : Adapter les normes d’audit de l’organisation partenaire aux conditions, circonstances et normes locales qui entourent l’OCB est vital pour le succès d’un accord de partenariat entre les partenaires et les OCB. En trouvant un terrain d’entente sur les normes d’audit, communiquez ces adaptations comme une « opportunité d’apprentissage » pour les deux, par opposition à une forme de « maintien de l’ordre ». »

Le Scoop final

• Nous ne saurions trop insister sur l’importance d’établir des partenariats avec des organisations communautaires. Dans notre quête de protection et de service des réfugiés et des communautés déplacées, nous devons comprendre que les personnes que nous servons doivent également être membres du processus de décision ; elles sont des participants actifs à l’amélioration de leur propre sort, et non des victimes passives. Considérer les organisations humanitaires comme des structures complètement détachées et indépendantes des communautés qu’elles tentent de servir va à l’encontre des partenariats fondés sur des valeurs que nous devons privilégier. L’établissement d’accords de partenariat permettra de rapprocher les communautés des organisations qui les servent et les protègent. Nous demandons instamment aux organisations internationales du secteur humanitaire d’élaborer des directives opérationnelles officielles sur la façon de mieux engager et soutenir les OCB pour, en fin de compte, renforcer la protection des réfugiés et leur permettre d’améliorer leur vie.