Si les hôpitaux qui fusionnent se trouvent dans le même État mais sont séparés de 30 à 90 minutes, les prix augmentent en moyenne de 7 à 10 %, selon une étude de 2016 menée par les universités Northwestern, Harvard et Columbia. Mais il n’y a pas eu de changements de prix significatifs résultant de fusions entre hôpitaux à travers des zones plus larges. CHI et Dignity mettent en avant ce point de données étant donné que les zones de service de leurs hôpitaux ne se chevauchent pas. Cela dit, les fusions entre États peuvent faire augmenter les prix si les mêmes assureurs sont dominants et si les employeurs ont des travailleurs dans toute l’empreinte combinée, et devraient donc être examinées de près, selon l’étude.
Les dirigeants affirment que l’échelle les aidera à économiser sur les contrats des fournisseurs, mais ces économies sont diluées dans les organisations éloignées, selon les recherches. Les fusions horizontales d’hôpitaux n’ont permis aux hôpitaux acquis d’économiser que 176 000 dollars, soit 1,5 %, par an en moyenne, ce qui ne représente que 10 % de ce qui est affirmé dans la justification de la fusion, selon un document de travail d’universitaires de la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie qui ont analysé environ 80 fusions. Ces économies provenaient principalement d’hôpitaux ou de systèmes voisins qui regroupaient des éléments coûteux de préférence des médecins.
« Bien que ces grandes fusions de chaînes hospitalières ne se produisent pas si souvent, ce que nous savons de ces fusions est que nous devrions être sceptiques », a déclaré Stuart Craig, économiste à Wharton et auteur du document. « Elles ont souvent un impact important sur les consommateurs parce qu’elles touchent beaucoup de marchés. »
Un manque de chevauchement des marchés semble assez inoffensif pour les régulateurs, mais il peut aussi potentiellement indiquer un manque d’économies de coûts, a-t-il ajouté.
« Même si la justification de beaucoup de ces fusions est qu’elles réduisent les coûts, nous ne le voyons pas vraiment », a déclaré Craig. Il serait difficile pour CHI et Dignity d’économiser davantage sur les fournitures parce qu’ils ont déjà beaucoup de pouvoir de négociation, a-t-il dit.
Les dirigeants du secteur des soins de santé soutiennent également que l’échelle augmentera leur influence sur les assureurs, mais ces économies ne se traduisent généralement pas par une baisse des coûts pour les consommateurs, affirment les économistes. Lorsque la consolidation conduit les prestataires à obtenir des prix plus élevés, l’impact se répercute en fin de compte sur les consommateurs par le biais de primes plus élevées, d’une augmentation des frais personnels ou d’une baisse des salaires, a déclaré Martin Gaynor, professeur d’économie et de politique de santé à l’université Carnegie Mellon, au Congrès l’année dernière. En plus de la hausse des prix, les études de Gaynor et de ses pairs ont conclu que la qualité baisse en même temps que la concurrence.
Dignity s’est tenu sur une base financière relativement plus solide que CHI. CHI a vu ses pertes d’exploitation se creuser à 593,4 millions de dollars en 2017, contre 371,4 millions de dollars en 2016, alors qu’il tentait de rectifier des années de dépenses excessives lorsque l’organisation s’est lancée dans l’achat de groupes de médecins. CHI a rebondi en 2018, réduisant sa perte nette à 276,7 millions de dollars après que l’organisation a réduit ses coûts et amélioré sa gestion du cycle des revenus. Au premier trimestre de son exercice 2019, elle a déclaré une perte d’exploitation de 73,4 millions de dollars, en baisse par rapport à une perte d’exploitation de 77,9 millions de dollars sur la période précédente. Les 148,4 millions de dollars de gains hors exploitation de CHI ont plus que compensé sa perte du premier trimestre.
CHI ressemble davantage à un amalgame de systèmes tandis que Dignity semble avoir une structure plus unifiée, a déclaré Holloran de Fitch.
« CHI en soi est une très grande organisation qui s’est éparpillée et a lutté sur le plan opérationnel », a-t-il dit, citant les marchés du Kentucky, de Houston et du Nebraska où le système s’est développé très rapidement. « Avoir la taille et l’échelle ne signifie pas que vous avez du succès. Cela signifie que vous devez améliorer votre jeu et mieux gérer toutes ces pièces mobiles. »
Dignity a déclaré un bénéfice d’exploitation de 529,3 millions de dollars en 2018, contre une perte d’exploitation de 66,8 millions de dollars en 2017. Au premier trimestre 2019, elle a déclaré un bénéfice d’exploitation de 46 millions de dollars, contre une perte d’exploitation de 132 millions de dollars sur la période précédente.
Les entreprises ont environ 10 milliards de dollars de dettes et les responsables ont dit qu’ils prévoient de combiner leurs groupes de crédit dans trois ans. Dignity est noté A avec une perspective négative et CHI est noté BBB+ avec une perspective positive, et une entité fusionnée atterrirait probablement quelque part au milieu, selon les analystes.
« Le plus grand défi est probablement la culture », a déclaré Martin Arrick, un directeur général du groupe de soins de santé à but non lucratif de Standard & Poor’s, ajoutant que la structure de gestion de Dignity a mieux fonctionné que celle de CHI.
Dean et Lofton se partagent le siège de PDG. Dean aura l’autorité sur les opérations et les fonctions cliniques, financières et de ressources humaines. Lofton supervisera le plaidoyer, la conformité, le numérique, les technologies de l’information, les affaires internationales, les services juridiques, la philanthropie, la mission, le parrainage et la gouvernance, et les partenariats du système.
L’association Aurora Health a divisé le rôle de PDG, comme l’a fait Hackensack Meridian Health pendant environ 2½ ans. Notamment, le plan de succession de Hackensack a été élaboré lorsque la transaction a été conclue en 2016. John Lloyd, ancien co-PDG de Hackensack qui a pris sa retraite en décembre, a déclaré que la structure fonctionnait bien parce que chaque organisation avait des forces différentes. D’autres ont averti que le modèle de la dyade pourrait perturber la culture, la prise de décision et la continuité.
Typiquement, cela ne fonctionne bien qu’à court terme, a déclaré Tom Giella, président des services de soins de santé pour Korn Ferry, à Modern Healthcare fin 2017, lorsque CHI et Dignity ont signé un accord définitif.
« C’est une bonne solution à court terme pendant qu’ils comprennent l’intégration et les personnes et les cultures, mais en fin de compte, vous devez choisir votre leader. Je pense que cela viendra dans deux ans et plus », a déclaré Giella, ajoutant qu’autrement, la culture et les egos peuvent s’affronter.
Plus de la moitié de l’équipe de direction de CommonSpirit est actuellement avec Dignity, 38% est de CHI et 8% est externe, selon un récent dépôt public. CommonSpirit a un bail de plusieurs années dans le West Loop de Chicago. Les sociétés conserveront leurs bureaux d’entreprise à Denver et à San Francisco dans un avenir prévisible.
Les régulateurs regardent de plus près les grandes fusions inter-marchés, et l’accord CHI-Dignity pourrait accélérer cet examen, a déclaré Arrick. Pourtant, la volonté sous-jacente de réduire les frais généraux administratifs, d’augmenter les dépenses informatiques et d’accroître l’accès au capital ne disparaît pas, a-t-il dit.
« La question plus importante est qu’il y a tellement de problèmes avec la rentabilité des hôpitaux – c’est comme la mort par mille coupures », a déclaré Arrick.
Tara Bannow a contribué à ce rapport.
