Les affaires ne sont pas un sport. Mais un excellent coaching est tout aussi important pour réussir au bureau que sur le terrain. Au fil des ans, le HBR a interviewé certains des meilleurs entraîneurs sportifs du monde. Nous avons puisé dans nos archives quelques-unes de leurs meilleures idées qui s’appliquent aussi bien aux employés qu’aux joueurs.
Sous la direction de Joe Girardi, l’équipe de baseball des New York Yankees a remporté son 27e titre de champion des World Series. Girardi a remporté plus de 500 matchs en tant que manager. Il nous a raconté comment il entraîne les joueurs à savoir quand écouter leurs tripes et abandonner le plan : « Si vous pensez trop, vous échouez, car le jeu se déroule trop rapidement. La clé, c’est la préparation… Les données doivent devenir instinctives. Vous ne pouvez pas y penser au milieu d’un lancer. »
Et c’est la même chose que vous gériez des rookies ou des stars. Dans les deux cas, dit-il, « vous devez montrer l’exemple. Vous demandez à vos joueurs d’être préparés mentalement et physiquement, donc vous devez être prêt. Au-delà de cela, vous devez vous adapter au type de joueurs que vous avez. Si vous avez une équipe de frappeurs de home-run, vous ne pouvez pas en faire tous des voleurs de base, et vice versa. »
S’adapter à ses joueurs était également un thème pour Bela Karolyi, l’entraîneur de gymnastique dont les gymnastes ont obtenu, entre autres honneurs, neuf médailles d’or olympiques. « Vous devez les prendre individuellement », nous a-t-il dit, « trouver quelle partie de leur esprit est en train de cliquer, quelle partie de leur caractère réagit à vous, et quelle est la chose que vous devez éviter. Nadia Comaneci était comme de l’acier. Je n’ai jamais eu à lui dire : « Ne te dégonfle pas », car elle ne se dégonflait jamais. Elle était comme un cheval de course prêt à courir. Quant à Kerri Strug, c’était la petite fille la plus timide de ma vie, elle avait besoin d’un renforcement progressif de sa confiance en elle. Dans une compétition, je devais éliminer le stress, les pensées paralysantes. C’était donc : « Je n’ai pas vu ce justaucorps. Il te va bien. Où l’as-tu acheté ? Puis, de manière décontractée : « OK, au fait, c’est ton tour. Tu es prête ? OK, vas-y. Chaque fois, vous avez une approche totalement différente. »
Et Karolyi a également adapté son approche à la situation. « Les critiques et les encouragements doivent être alternés et utilisés au bon moment et dans la bonne situation. S’il y a de l’ignorance, de la paresse ou un manque d’intérêt, alors faites les remarques critiques. Si la critique ne fonctionne pas, vous avez une discussion beaucoup plus concrète sur la raison pour laquelle nous sommes en compétition. »
Sir Alex Ferguson, l’entraîneur légendaire de l’équipe de football de Manchester United – ou comme nous l’appelons en Amérique, soccer – s’est assis avec Anita Elberse, professeur à la Harvard Business School, pour révéler ses secrets de coaching. Et lui aussi a eu quelques réflexions sur la critique : « Peu de gens s’améliorent avec les critiques ; la plupart réagissent plutôt aux encouragements. J’ai donc essayé de donner des encouragements quand je le pouvais. Pour un joueur – pour tout être humain – il n’y a rien de mieux que d’entendre ‘Bien joué’. Ce sont les deux meilleurs mots jamais inventés. Vous n’avez pas besoin d’utiliser des superlatifs. »
Mais si quelqu’un n’a pas répondu aux attentes, n’attendez pas pour le corriger. « Je le ferais juste après le match. Je n’attendrais pas jusqu’au lundi. Je le faisais, et c’était terminé. Je passais au match suivant. »
Pour Ferguson, l’une des clés était d’observer de près ses joueurs. « Ce que vous pouvez capter en observant est incroyablement précieux… Voir un changement dans les habitudes d’un joueur ou une baisse soudaine de son enthousiasme me permettait d’aller plus loin avec lui : S’agit-il de problèmes familiaux ? A-t-il des difficultés financières ? Est-il fatigué ? Quelle est son humeur ? Parfois, je pouvais même dire qu’un joueur était blessé alors qu’il pensait aller bien. Je ne pense pas que beaucoup de gens comprennent pleinement la valeur de l’observation. J’en suis venu à considérer l’observation comme un élément essentiel de mes compétences en matière de gestion. La capacité à voir les choses est essentielle – ou, plus précisément, la capacité à voir les choses que vous ne vous attendez pas à voir. »
Ferguson ne croit pas à l’idée que le coaching des stars nécessite une finesse particulière. Après tout, la raison pour laquelle ils sont des stars est qu’ils travaillent déjà terriblement dur. « Les superstars avec un ego ne sont pas le problème que certaines personnes peuvent penser. Ils doivent être des gagnants, parce que cela masse leur ego, et ils feront donc ce qu’il faut pour gagner. »
En 2000, Bill Parcells, un entraîneur de football (américain, cette fois) célèbre pour avoir redressé des équipes peu performantes, a écrit sur son approche, qui est légèrement plus brutale que celle de Ferguson.
« Vous devez être honnête avec les gens – brutalement honnête », a-t-il écrit. « Vous devez leur dire la vérité sur leurs performances, vous devez le leur dire en face à face, et vous devez le leur dire encore et encore. Parfois, la vérité sera douloureuse, et parfois la dire conduira à une confrontation inconfortable. Mais il en est ainsi. La seule façon de changer les gens est de leur dire dans les termes les plus clairs possibles ce qu’ils font de mal. Et s’ils ne veulent pas écouter, ils n’ont pas leur place dans l’équipe. »
Et n’ayez pas peur de faire monter la pression. « Si vous voulez tirer le maximum des gens, vous devez mettre la pression – c’est la seule chose à laquelle chacun d’entre nous réagit vraiment. »
Oui, concède-t-il, cela peut créer des conflits. Mais pour lui, ce n’est pas un problème. « En fait, j’en suis venu à savourer la confrontation, non pas parce que cela me donne un sentiment de puissance, mais parce que cela donne l’occasion de mettre les choses au clair avec les gens… Au final, j’ai constaté que les gens aiment l’approche directe. »
« De nombreux joueurs sont revenus me voir dix ans plus tard pour me remercier de leur avoir mis la pression. Ils disent que ce qu’ils retiennent le plus de moi, c’est une phrase : ‘Je pense que tu es meilleur que tu ne le penses’. En fait, ils disent qu’ils utilisent la même phrase avec leurs enfants lorsqu’ils ne réussissent pas bien à l’école ou qu’ils ont d’autres problèmes. Mon père utilisait cette expression avec moi, et il y a beaucoup de vérité là-dedans – les gens peuvent faire plus qu’ils ne le pensent. »
Pour autant, après avoir redressé trois équipes peu performantes, Parcells ne croit pas qu’il faille simplement crier à ses joueurs pour les faire gagner. Au lieu de cela, il faut « fixer de petits objectifs et les atteindre »
« Lorsque vous fixez de petits objectifs visibles, et que les gens les atteignent, ils commencent à se mettre dans la tête qu’ils peuvent réussir. Ils perdent l’habitude de perdre et commencent à prendre l’habitude de gagner. C’est extrêmement satisfaisant de voir ce genre de changement se produire. »
Enfin, nous nous sommes également assis avec Bill Walsh, l’entraîneur à l’esprit d’entreprise de l’équipe de football des 49ers de San Francisco des années 1980, qui a remporté trois Super Bowl, en 1993. Bien avant l’ère des analyses sophistiquées des joueurs et de la modélisation probabiliste des résultats, Walsh était connu comme un entraîneur cérébral et stratégique à une époque où de nombreux entraîneurs se contentaient de se surpasser les uns les autres.
« Vous vous efforcez en fait de réaliser deux choses en même temps : une organisation où les gens comprennent l’importance de leur travail et s’engagent à vivre dans les limites de ce travail et à prendre des directives », nous a-t-il dit, « Et une organisation où les gens se sentent créatifs et adaptatifs et sont prêts à changer d’avis sans se sentir menacés. C’est une combinaison difficile à réaliser. Mais c’est aussi le nec plus ultra en matière de management. »
Ses deux plus célèbres quarterbacks, Joe Montana et Steve Young, venaient des extrémités opposées de ce spectre. Et comme Karolyi et Girardi, il a adapté son style aux besoins des joueurs.
« Au début, nous avons dû encourager Joe à faire confiance à ses instincts spontanés. Nous avons veillé à ne pas le critiquer lorsqu’il utilisait ses capacités créatives et que les choses ne fonctionnaient pas. Au contraire, nous l’avons encouragé à utiliser ses instincts. Nous devions lui permettre d’avoir tort à l’occasion et de vivre avec. Dans le cas du quarterback Steve Young, c’était presque l’inverse. Nous avons dû travailler avec lui pour qu’il soit suffisamment discipliné pour vivre dans le cadre strict de ce que nous faisions. Steve est un grand athlète spontané et un coureur hors pair. Mais nous avons constaté que nous devions réduire le nombre de fois où il utilisait ses instincts et augmenter sa volonté de rester dans les limites du concept de l’équipe. »
Et contrairement à Parcells, Walsh s’est montré prudent quant au fait d’être trop direct. « Cela semble tout simplement génial de dire que vous allez être honnête et direct. Mais les coups insensibles, semblables à des coups de marteau, qui sont délivrés au nom de l’honnêteté et de l’ouverture font généralement les plus grands dommages aux gens. Ces dommages finissent par se répercuter sur l’ensemble de l’organisation. Au fil du temps, les gens perdent le facteur de cohésion dont ils ont besoin pour réussir. Et au fil du temps, cette franchise vous isolera des personnes avec lesquelles vous travaillez. »
Et Walsh est d’accord avec Ferguson pour dire que les stars ne sont pas là où vous devez concentrer votre énergie. « Les superstars se débrouillent généralement toutes seules », a déclaré Walsh. « N’importe qui peut les coacher. »
« La différence entre gagner et perdre est les 25% inférieurs de votre personnel », a expliqué Walsh. « La plupart des entraîneurs peuvent fournir les 75% supérieurs. Mais les derniers 25% ne s’épanouissent que dans les détails, dans l’orchestration des compétences, dans la façon dont vous vous préparez. »
Les entretiens valent la peine d’être lus dans leur intégralité, mais quelques leçons clés ressortent :
- Soyez prêt et attendez la même chose de votre équipe.
- Adaptez votre style aux besoins de chacun de vos employés. Ce qui fonctionne pour une personne peut être préjudiciable à une autre. Déterminez la meilleure approche pour chacun en observant vos employés en action.
- Choisissez l’encouragement plutôt que la critique ; mais lorsque vous devez critiquer, donnez un feedback le plus rapidement possible après l’événement. Soyez honnête mais compatissant, puis passez à autre chose.
- Ayez des attentes élevées. Croyez en votre équipe.
- N’ignorez pas ou ne mettez pas sur la touche les personnes moins performantes – votre équipe est seulement aussi bonne que votre membre le plus faible. Au contraire, aidez-les à s’améliorer.
- Rendre les progrès tangibles. Fixez des objectifs et des jalons clairs, et célébrez lorsque vous les atteignez.
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