Les 6 meilleurs exemples de stratégie d’entreprise que j’ai jamais vus

J’ai précédemment écrit un article sur les raisons pour lesquelles tant de stratégies échouent. Ici cependant, je veux me concentrer sur le revers de la médaille. Je veux partager avec vous mon top 6 personnel des meilleurs exemples de stratégie commerciale de tous les temps. Profitez-en et surtout, ajoutez vos propres exemples dans les commentaires ci-dessous !

Les meilleures stratégies commerciales #1 : TeslaPlaying the Long Game

La logique commerciale conventionnelle veut que lorsque vous démarrez quelque chose de nouveau, vous créez un  » produit minimal viable  » ou MVP. Essentiellement, cela signifie que vous créez une version de votre produit qui est très légère en termes de fonctionnalité, mais qui fait à peu près  » le travail « . Cela signifie également que la première version de votre produit doit généralement être vendue à un prix de départ assez bas, à la fois pour compenser son manque de fonctionnalités et pour susciter l’intérêt pour un nouveau lancement.

Certaines organisations (y compris de nombreuses startups technologiques) poussent ce concept encore plus loin et lancent la première version de leur produit complètement gratuitement, avec un plan pour  » monétiser  » plus tard, une fois qu’ils ont ajouté plus de fonctionnalités et qu’ils sont convaincus que les gens seront prêts à payer de l’argent pour ce qu’ils offrent.

Tesla, en revanche, a fait les choses complètement à l’envers. On sait depuis longtemps que l’objectif à long terme de Tesla est de devenir la plus grande entreprise automobile du monde. Ils savent que pour devenir le plus grand en volume, ils vont devoir tuer dans l’espace des voitures de consommation bas de gamme – c’est-à-dire les voitures coûtant moins d’environ 30 000 $ US à l’achat.

Plutôt que de commencer avec ce marché cependant, et de créer une version bon marché à faible fonctionnalité de leur voiture électrique pour atteindre l’échelle rapidement (et donc bénéficier d’économies d’échelle en plus d’atteindre leurs objectifs de croissance) – Tesla a plutôt créé la voiture de sport la plus luxueuse, la plus chère et la plus complète qu’ils pouvaient rassembler. Cette voiture était le Tesla Roadster, et pour donner un contexte, la dernière génération du Roadster se vendra à plus de 200 000 $ US pour le modèle de base. Et c’était la première voiture qu’ils ont produite – sachant qu’ils ne pouvaient pas atteindre l’échelle ou l’efficacité nécessaires pour réaliser un bénéfice (même à un prix aussi élevé).

Aujourd’hui, Tesla a tout récemment battu General Motors en devenant la société automobile la plus précieuse au monde. Leur stratégie non conventionnelle semble donc fonctionner, mais pourquoi ?

Que pouvons-nous apprendre de Tesla ?

La première chose à noter est que Tesla a en fait fait des progrès incroyables vers son objectif de voitures électriques abordables produites en masse. Ils ont même réalisé un véritable bénéfice annuel pour la première fois de leur histoire. La deuxième chose à noter est qu’une grande partie de la stratégie commerciale de Tesla lui a été imposée. En réalité, la société n’aurait jamais pu créer une voiture électrique de masse rentable sans économies d’échelle. Et en tant que startup, ils n’étaient même pas près de réaliser ces économies d’échelle. En outre, parce que ce qu’ils construisaient était si unique, ils ne pouvaient pas compter sur l’externalisation ou les partenariats pour obtenir ces économies d’échelle.

En réalité, la stratégie de la chaîne d’approvisionnement de Tesla est l’un des mouvements les plus brillants qu’ils ont fait. Ils ont su très tôt que les batteries représenteraient non seulement le plus grand obstacle technologique pour leur voiture, mais aussi le plus grand goulot d’étranglement pour la production. Mais plutôt que de se laisser décourager, ils ont pris le contrôle total de leur chaîne d’approvisionnement en investissant dans des usines qui fabriquent elles-mêmes les batteries. Cela a eu l’avantage supplémentaire de leur permettre d’utiliser ces mêmes batteries dans des entreprises commerciales parallèles telles que leur Powerwall.

Bien sûr, toutes ces stratégies ont nécessité de vastes quantités de capitaux et des levées de fonds extérieures (Elon est riche, mais pas tout à fait assez pour tout financer lui-même !). Et c’est là que le génie du marketing de Tesla entre en jeu. Sauf que, dans la plupart des cas, leurs efforts de marketing ne portent que partiellement sur les voitures elles-mêmes. C’est la marque personnelle d’Elon Musk qui a eu le plus d’influence sur l’obtention ou non de l’investissement dont ils avaient besoin. Il est intelligent, divisé, sauvage et ambitieux. Mais quoi que vous pensiez d’Elon Musk, vous aurez du mal à traverser plus de deux cycles d’information consécutifs sans le voir en première page. Et c’est une recette fantastique pour attirer l’attention des investisseurs.

Les meilleures stratégies commerciales #2 : AirBnbOublier tout ce qui concerne la scalabilité

J’adore l’histoire d’Airbnb. Nous les connaissons aujourd’hui comme l’une des entreprises technologiques à la croissance la plus rapide, évaluée à plus de 38 milliards de dollars US, qui a changé la façon dont nous voyageons probablement pour toujours. Mais saviez-vous qu’ils ont commencé à peu près aussi low tech que possible ?

La première location Airbnb qui a eu lieu, était la location de 3 matelas pneumatiques sur le sol de l’appartement des cofondateurs Brian et Joe. Ils ont gagné 80 dollars par invité. Cela semblait être une excellente idée pour une startup, alors ils ont mis en place un site web et ont commencé à inviter d’autres personnes à répertorier leurs propres matelas à louer.

Ils ont obtenu quelques réservations ici et là – mais pour la plupart, les choses ne se sont pas bien passées. À tel point qu’en 2008, ils ont eu recours à la vente de céréales pour gagner un peu plus d’argent.

Ils avaient beaucoup d’annonces sur le site, et beaucoup de trafic sur le site – mais trop peu de gens faisaient réellement des réservations. Ils étaient frustrés par le manque d’effort qu’ils percevaient dans les annonces que les gens faisaient. Ils ont donc pris les choses en main.

Les cofondateurs ont pris leur appareil photo et sont allés frapper à la porte de chacune de leurs annonces à New York. Lorsque quelqu’un répondait à la porte, ils persuadaient le propriétaire de les laisser entrer, puis prenaient une tonne de photos de l’intérieur. Ils ont retouché un peu les photos et les ont téléchargées sur le site Web à la place des anciennes photos prises par les propriétaires. Un mois après le début de cette stratégie, les ventes ont doublé. Puis elles ont triplé. Puis….well, le reste appartient à l’histoire.

Que pouvons-nous apprendre d’Airbnb?

Ce que j’aime le plus dans cette histoire, c’est qu’elle confond l’un des principes les plus communément énoncés pour construire une startup technologique – que vous devez tout rendre évolutif. Ce que Brian &Joe a fait était tout sauf évolutif. Mais cela leur a permis d’obtenir suffisamment de traction pour prouver que leur concept pouvait fonctionner. Plus tard, ils ont effectivement trouvé un moyen de rendre cette solution évolutive, en embauchant de jeunes photographes dans des endroits importants et en les payant pour prendre des photos professionnelles des annonces des propriétaires (sans frais pour le propriétaire).

Meilleures stratégies commerciales #3 : ToyotaL’humilité peut être la meilleure stratégie commerciale

En 1973, les  » trois grands  » constructeurs automobiles aux États-Unis détenaient plus de 82% des parts de marché. Aujourd’hui, ils ont moins de 50%. La principale raison de ce phénomène, est l’entrée agressive (et inattendue) des constructeurs automobiles japonais, menés par Toyota sur le marché américain dans les années 1970.

Les voitures sont grosses, lourdes et coûteuses à déplacer. C’est l’une des raisons pour lesquelles le marché américain a été si surpris lorsque Toyota a commencé à vendre des voitures de fabrication japonaise aux États-Unis, à des prix bien inférieurs à ceux qu’ils pouvaient égaler. L’industrie automobile contribuant énormément à l’économie américaine, l’une des premières réactions du gouvernement a été de mettre en place des taxes protectionnistes sur toutes les importations de voitures – rendant ainsi les voitures japonaises aussi chères que les voitures fabriquées localement.

Mais la tactique a échoué. En quelques années, Toyota (et désormais d’autres aussi) ont réussi à établir des usines de production sur le sol américain, éliminant ainsi la nécessité de payer l’une ou l’autre des nouvelles taxes d’importation élevées. Au début, les constructeurs automobiles américains n’étaient pas si inquiets. Il est certain qu’en transférant leur production aux États-Unis, les coûts de production des constructeurs japonais allaient augmenter et devenir à peu près les mêmes que ceux des constructeurs locaux. Mais cela ne s’est pas produit. Toyota a continué à produire des voitures (désormais fabriquées localement sur le sol américain) pour un prix nettement inférieur à celui des entreprises américaines.

Leurs processus de production finement aiguisés étaient si efficaces et allégés qu’ils ont pu battre les constructeurs automobiles américains à leur propre jeu. Vous avez probablement entendu parler de la notion d' »amélioration continue ». Dans le monde de la fabrication, Toyota est pratiquement le grand-père de cette notion.

Que pouvons-nous apprendre de Toyota ?

La plupart des histoires de réussite commerciale que vous lisez – en particulier dans le monde occidental, impliquent des gestes audacieux et des récits de bravoure contre toute attente. C’est ce qui rend cette histoire si unique. Toyota a passé des années à étudier les chaînes de production des constructeurs automobiles américains tels que Ford. Ils savaient que l’industrie automobile américaine était plus avancée et plus efficace que l’industrie japonaise. Ils ont donc attendu. Ils ont étudié leurs concurrents et ont essayé de copier ce que les Américains faisaient si bien. Ils ont mélangé ces processus avec les forces des leurs, et sont arrivés à quelque chose d’encore meilleur.

Toyota a prouvé que la connaissance de ses propres faiblesses peut être la clé du succès – et être l’une des meilleures stratégies commerciales que vous pouvez déployer.

Pas seulement cela. Pouvez-vous citer un seul dirigeant célèbre de Toyota ? Je ne peux pas. Et l’une des raisons est que la valeur d’entreprise numéro un de Toyota est l’humilité. Même les plus hauts dirigeants de l’usine n’ont pas nommé d’espace pour leurs propres voitures. L’humilité qui les a aidés à percer le marché américain est profondément ancrée dans l’organisation, des cadres aux ouvriers de l’assemblage.

Les meilleures stratégies commerciales #4 : HubSpotCréer une industrie puis la dominer

HubSpot ne sont pas aussi célèbres qu’Airbnb ou Toyota. Mais, ils valent plus de 2 milliards de dollars US, et plus impressionnant encore, ils ont atteint cette valorisation dans une industrie qui n’existait même pas avant qu’ils ne l’inventent eux-mêmes. Cette industrie est connue sous le nom de « marketing entrant ».

La plupart du marketing que nous connaissons est connu sous le nom de marketing « d’interruption ». Il s’agit de publicités qui vous sont imposées, que vous le vouliez ou non. Pensez aux publicités à la télévision, aux panneaux d’affichage, à Google Adwords, etc. En 2004, HubSpot a créé une plate-forme logicielle visant à bouleverser ce concept de marketing. La plateforme de marketing HubSpot aide les entreprises à rédiger des articles de blog, à créer des livres électroniques et à partager leur contenu sur les médias sociaux. La théorie était que si vous pouviez produire suffisamment de contenu de bonne qualité pour attirer les gens sur votre site Web, alors juste assez d’entre eux pourraient rester pour jeter un coup d’œil au produit que vous vendez réellement (derrière le blog).

C’était une grosse affaire. Je peux vous dire, par expérience personnelle, que le « marketing d’interruption » est vraiment très coûteux. Nous payons à Google environ 10 $ chaque fois que quelqu’un clique sur l’une de nos annonces AdWords. Rappelez-vous, c’est 10 $ par clic, pas par vente. Cela s’additionne assez vite. D’un autre côté, ce blog reçoit près d’un million de clics par an – pour un coût nul. J’ai déjà écrit sur la façon dont le marketing entrant a fondamentalement sauvé notre entreprise – il est donc juste de dire que cet exemple me tient à cœur !

Ils ont inventé le terme  » marketing entrant  » – et pour faire court, ils sont maintenant l’une des plus grandes entreprises SaaS du monde. Mais ce n’est pas la partie intéressante de l’histoire.

Que pouvons-nous apprendre de HubSpot ?

La partie intéressante de l’histoire est la suivante : HubSpot a créé un nouveau type de marketing. Ils ont ensuite utilisé ce type de marketing pour commercialiser leur propre entreprise, dont le seul but était de vendre une plateforme qui a créé ce nouveau type de marketing. Vous avez déjà mal à la tête ? La mienne aussi.

En résumé, HubSpot a eu l’idée d’un nouveau type de marketing cool. La plupart des entreprises auraient pris ce nouveau mode de marketing, et l’auraient appliqué à quelque chose qu’elles vendaient déjà. Mais au lieu de cela, les gars de HubSpot ont décidé de monétiser la stratégie de marketing elle-même. Ils ont pris tout un tas de concepts qui existaient déjà (blogs, eBooks, etc.) et les ont intégrés dans une « nouvelle façon de faire les choses ». En plus de cela, ils ont créé un récit impressionnant, puis ont prouvé à quel point cette nouvelle façon de faire du marketing pouvait être puissante, en créant une entreprise de 2 milliards de dollars à partir de celle-ci. Ils ont fumé leur propre dope, et se sont rendus très très riches dans le processus.

Meilleures stratégies commerciales #5 : le lancement de l’AppleiPhone montre une énorme retenue

Ok je vous entends – c’est une inclusion tellement évidente pour les  » meilleures stratégies commerciales « . Mais en tant que l’une des premières personnes à adopter les smartphones lorsqu’ils sont sortis dans les années 1990, c’est quelque chose d’autre qui me tient plutôt à cœur. Je me souviens avoir utilisé Windows Mobile (la version originale) sur un téléphone à écran tactile avec un stylet – et c’était horrible. J’aimais le fait d’avoir accès à mon courrier électronique et à mon calendrier sur mon téléphone. Mais je détestais le fait que mon téléphone ait la taille d’une maison et qu’il faille appuyer sur l’écran avec une force digne d’un bœuf avant qu’une quelconque saisie ne soit enregistrée.

Heureusement, quelques années plus tard, BlackBerry est arrivé et a commencé à sortir des téléphones non seulement intelligents, mais aussi beaucoup plus utilisables. Sony Ericsson, Nokia, HTC et toute une série d’autres fabricants ont tous sorti des smartphones raisonnablement solides, tous bien avant 2007, quand Apple a finalement sorti l’iPhone.

Je me souviens être arrivé au bureau un jour et mon patron avait en quelque sorte mis la main sur l’un des premiers iPhones vendus au Royaume-Uni. J’étais choqué. Normalement, j’étais l’adopteur précoce. J’étais celui qui montrait aux gens à quoi ressemblait le futur. Et pourtant, il y avait ce type dans la cinquantaine, avec ses grosses lunettes, qui montrait un bout de technologie que je n’avais jamais vu auparavant.

Et c’est le coup de maître qu’est l’iPhone. La raison pour laquelle tous les smartphones que j’ai possédés étaient nuls par rapport à l’iPhone, c’est qu’il n’y a pas de véritable marché pour vendre des téléphones à des geeks comme moi. Nous sommes trop peu nombreux et trop éloignés les uns des autres – et soit trop pauvres, soit trop avares pour dépenser de l’argent dans les nouvelles technologies. Apple aurait pu facilement créer un téléphone beaucoup plus tôt qu’elle ne l’a fait et me le vendre. Mais elle ne l’a pas fait. Au lieu de cela, elle a attendu que la technologie soit suffisamment mature pour pouvoir la vendre à mon patron. Quelqu’un qui est bien moins calé en technologie que moi. Mais aussi beaucoup plus équipé financièrement.

Que pouvons-nous apprendre d’Apple?

Le grand enseignement ici est que l’avantage du premier arrivé n’est souvent pas un avantage. Une stratégie de  » suiveur  » bien exécutée surpassera à chaque fois une stratégie de  » premier arrivé  » moins bien exécutée. L’une des idées fausses les plus répandues dans le monde des start-ups est le concept selon lequel c’est l' »idée » qui compte le plus. En réalité, les entreprises les plus prospères au monde ont rarement été les premières à innover. Je vous regarde, Nokia. A vous Kodak. Et à vous aussi, Yahoo.

En fait, être le premier est probablement un désavantage plus souvent qu’un avantage. Pourquoi ?

• Votre marché n’est pas bien défini et ne sait même pas que votre type de produit existe
• Si vous avez un marché, c’est probablement celui des premiers adoptants – par définition, c’est un marché de niche
• La technologie vous freinera plutôt que de vous propulser vers le succès
• Chaque personne qui viendra après vous aura l’avantage d’apprendre de vos erreurs

Les gens, et surtout les entreprises technologiques, se laissent emporter par l’idée d’être les premiers. Mais vous devez réfléchir très sérieusement à la question de savoir si le  » first mover  » ou le  » smart follower  » sont les meilleures stratégies commerciales pour vous.

Meilleures stratégies commerciales #6 : PayPalOser défier le statu quo

Il y a certaines industries avec lesquelles il ne faut tout simplement pas déconner. Des industries comme l’aérospatiale, les grands supermarchés, les semi-conducteurs et les banques. En fait, la banque est probablement l’industrie la plus difficile de toutes à essayer de perturber, parce que les barrières à l’entrée sont énormes. Vous avez besoin de montagnes de capital, d’une tonne d’approbation réglementaire, et d’années à construire la confiance avec vos clients autour de leur actif le plus important – leur argent.

Les banques sont vieilles. Leurs modèles d’affaires sont en grande partie inchangés depuis des centaines d’années, et elles font d’énormes profits, sans réellement faire une seule chose. Elles sont incroyablement puissantes et presque impossibles à supplanter. Mais pour une raison stupide et folle, PayPal ne semblait pas s’en soucier. Je peux vous dire par expérience personnelle (j’ai travaillé pour une banque), que le nom qui fait le plus peur aux cadres des banques est PayPal.

Voici pourquoi :

1. PayPal dépense moins d’argent en technologie que même une banque de taille moyenne. Pourtant, sa plateforme technologique est bien supérieure.
2. Les consommateurs font confiance à PayPal autant, sinon plus, qu’à leur banque. Même si PayPal n’existe que depuis une fraction du temps.
3. Lorsqu’un client achète avec son compte PayPal, la banque n’a aucune idée de ce que le client a réellement acheté. La transaction apparaît sur le relevé bancaire comme simplement « PayPal ». Cela donne à PayPal tout le pouvoir quand il s’agit de l’exploitation des données.
4. PayPal est plus rapide à commercialiser avec à peu près n’importe quel type d’innovation de paiement en cours.
5. PayPal refuse de s’associer directement avec les banques – choisissant plutôt de s’associer directement avec les détaillants.

En très peu de temps, PayPal a réussi à s’insérer comme une toute nouvelle méthode de paiement sur Internet (et hors ligne) – donnant une alternative très réelle à votre fidèle carte de débit ou de crédit. Mais comment a-t-il réussi à le faire ? Voyons pourquoi PayPal avait l’une des meilleures stratégies commerciales de tous les temps.

Que pouvons-nous apprendre de PayPal?

Il y a deux énormes piliers de succès dans l’histoire de PayPal. Le premier est simple : des couilles en béton. Ils ont eu un coup de chance quand ils sont accidentellement devenus le fournisseur de paiement privilégié pour les transactions eBay. Cela a été suivi quelques années plus tard par leur acquisition de 1,5 milliards de dollars US par eBay eux-mêmes. eBay ont été assez intelligents pour les laisser principalement seuls, et leur nouveau sens de l’audace les a vus conclure une série d’accords avec d’autres détaillants en ligne pour essayer de reproduire le succès qu’ils avaient eu avec eBay.

C’est là que le deuxième pilier de leur succès entre en jeu. Les partenariats. Les banques ont toujours été réticentes à l’idée de former des partenariats directs avec les détaillants – au lieu de cela, elles comptaient sur leurs partenaires de système (Visa / MasterCard) pour le faire à leur place. Elles ne voulaient pas s’embarrasser de la gestion d’un si grand nombre de relations différentes et étaient extrêmement confiantes dans le fait que les cartes de crédit et de débit seraient toujours au cœur du système de paiement financier. Mais le problème est que MasterCard elle-même travaillait déjà sur un partenariat avec PayPal. Laissant les banques sur le carreau. Aujourd’hui, PayPal revendique une part de marché étonnante de 20% des paiements en ligne aux États-Unis – et 62,7% de l’espace des portefeuilles électroniques. La quasi-totalité de cette croissance provient de leurs relations directes avec les commerçants, grands et petits.

Quelles sont les meilleures stratégies commerciales que vous ayez jamais vues ?