Objectifs d’apprentissage
- Apprendre la position des approches fondées sur les traits de caractère dans l’histoire des études sur le leadership.
- Expliquer les traits qui sont associés au leadership.
- Discuter des limites des approches de traits au leadership.
La première approche de l’étude du leadership a cherché à identifier un ensemble de traits qui distinguent les leaders des non leaders. Quelles étaient les caractéristiques de la personnalité et les attributs physiques et psychologiques des personnes considérées comme des leaders ? En raison des problèmes de mesure des traits de personnalité à l’époque, différentes études ont utilisé des mesures différentes. En 1940, les chercheurs ont conclu que la recherche de traits définissant le leadership était futile. Ces dernières années, cependant, après des avancées dans la littérature sur la personnalité, comme le développement du cadre de personnalité des Big Five, les chercheurs ont eu plus de succès dans l’identification des traits qui prédisent le leadership. Plus important encore, le leadership charismatique, qui fait partie des approches contemporaines du leadership, peut être considéré comme un exemple d’approche par les traits.
Les traits qui montrent des relations relativement fortes avec le leadership sont les suivants :
Intelligence
La capacité mentale générale, que les psychologues appellent « g » et qui est souvent appelée QI dans le langage courant, a été liée à l’émergence d’une personne en tant que leader au sein d’un groupe. Plus précisément, les personnes qui ont des capacités mentales élevées sont plus susceptibles d’être considérées comme des leaders dans leur environnement. Il convient toutefois de préciser que l’intelligence est un prédicteur positif mais modeste du leadership. En plus d’avoir un QI élevé, les leaders efficaces ont tendance à avoir une intelligence émotionnelle (QE) élevée. Les personnes dotées d’une QE élevée font preuve d’un haut niveau de conscience de soi, de motivation, d’empathie et de compétences sociales. Le psychologue qui a inventé le terme « intelligence émotionnelle », Daniel Goleman, pense que le QI est une qualité seuil : il est important pour les postes de direction de premier et de deuxième échelons, mais une fois que vous êtes arrivé à ce niveau, il n’aide plus les dirigeants, car la plupart d’entre eux ont déjà un QI élevé. Selon Goleman, ce qui différencie les leaders efficaces des inefficaces est leur capacité à contrôler leurs propres émotions et à comprendre celles des autres, leur motivation interne et leurs compétences sociales. De nombreux observateurs pensent que Carly Fiorina, la PDG évincée de HP, a fait preuve d’un haut niveau d’intelligence mais d’un faible niveau d’empathie pour les personnes qui l’entouraient, ce qui l’a conduite à se fier excessivement aux chiffres tout en ignorant le coût humain de ses décisions.
Figure 10.4 Les cinq grands traits de personnalité
Source : Goldberg, L. R. (1990). Une « description de la personnalité » alternative : La structure factorielle big-five. Journal of Personality & Social Psychology, 59, 1216-1229.
Les psychologues ont proposé divers systèmes pour catégoriser les caractéristiques qui composent la personnalité unique d’un individu ; l’un des plus largement acceptés est le modèle des Big Five, qui évalue un individu en fonction de l’ouverture à l’expérience, de la conscience, de l’extraversion, de l’agréabilité et du neuroticisme. Plusieurs des traits de personnalité du Big Five ont été liés à l’émergence du leadership (le fait qu’une personne soit considérée comme un leader par les autres) et à l’efficacité du leadership.
Figure 10.5
Steve Ballmer, PDG de Microsoft, est un leader extraverti. Par exemple, pour célébrer le 25e anniversaire de Microsoft, Ballmer est sorti avec enthousiasme du gâteau d’anniversaire pour surprendre le public.
Par exemple, l’extraversion est liée au leadership. les extravertis sont des personnes sociables, affirmées et énergiques. Ils aiment interagir avec les autres dans leur environnement et font preuve de confiance en eux. Parce qu’ils sont à la fois dominants et sociables dans leur environnement, ils apparaissent comme des leaders dans une grande variété de situations. De tous les traits de personnalité, c’est l’extraversion qui a la plus forte relation avec l’émergence et l’efficacité des leaders. Les recherches montrent que les personnes consciencieuses sont également plus susceptibles d’être des leaders. Cela ne veut pas dire que tous les leaders efficaces sont des extravertis, mais vous avez plus de chances de trouver des extravertis à des postes de direction. Un exemple de leader introverti est Jim Buckmaster, le PDG de Craigslist. Il est connu pour être un introverti, et il admet ne pas avoir de réunions parce qu’il ne les aime pas.
Un autre trait de personnalité lié au leadership est la conscienciosité. Les personnes consciencieuses sont organisées, prennent des initiatives et font preuve de persévérance dans leurs efforts. Les personnes consciencieuses sont plus susceptibles d’émerger en tant que leaders et d’être efficaces en tant que leaders. Enfin, les personnes qui ont une ouverture à l’expérience – celles qui font preuve d’originalité, de créativité et qui sont ouvertes à l’idée d’essayer de nouvelles choses – ont tendance à émerger en tant que leaders et à être efficaces en tant que leaders.
Estime de soi
L’estime de soi ne fait pas partie des cinq grands traits de personnalité, mais c’est un aspect important de la personnalité. Le degré auquel les gens sont en paix avec eux-mêmes et ont une évaluation positive globale de leur valeur personnelle et de leurs capacités semble être pertinent pour savoir s’ils seront considérés comme un leader. Les leaders qui ont une haute estime d’eux-mêmes soutiennent davantage leurs subordonnés et, lorsqu’il faut les punir, ils le font plus efficacement. Il est possible que les personnes ayant une haute estime d’elles-mêmes aient une plus grande confiance en elles-mêmes, ce qui affecte leur image aux yeux de leurs subordonnés. L’estime de soi peut également expliquer la relation entre certains attributs physiques et l’émergence en tant que leader. Par exemple, la recherche montre une forte relation entre la taille et le fait d’être considéré comme un leader (ainsi que la réussite professionnelle au cours de la vie). Il est proposé que l’estime de soi puisse être la clé du lien entre la taille et le leadership, car les personnes plus grandes ont également une plus grande estime d’elles-mêmes et peuvent donc projeter des niveaux plus élevés de charisme ainsi que de confiance à leurs disciples.
Intégrité
Figure 10.6 Traits associés au leadership
Les recherches montrent également que les personnes qui sont efficaces en tant que leaders ont tendance à avoir un compas moral et à faire preuve d’honnêteté et d’intégrité. Les leaders dont l’intégrité est mise en doute perdent leur crédibilité, et ils nuisent au passage aux affaires de leur entreprise. Par exemple, lorsqu’il a été révélé que le PDG de Whole Foods, John Mackey, utilisait un pseudonyme pour faire des commentaires négatifs en ligne sur le rival de l’entreprise, Wild Oats, ses actions ont été fortement critiquées, son leadership a été remis en question et la réputation de l’entreprise a été affectée.
Figure 10.7
Condoleezza Rice avait des responsabilités différentes en tant que proviseur de l’université de Stanford par rapport à son rôle de secrétaire d’État des États-Unis. Pensez-vous que ces différences ont affecté son comportement en tant que leader ?
Il existe également certains traits de caractère qui sont négativement liés à l’émergence en tant que leader et à la réussite en tant que leader. Par exemple, les personnes agréables qui sont modestes, de bonne nature et qui évitent les conflits sont moins susceptibles d’être perçues comme des leaders. Pour tirer profit des conclusions des chercheurs sur les traits de caractère, il faut être conscient que tous les traits ne sont pas aussi efficaces pour prédire le potentiel de leadership dans toutes les circonstances. Certaines situations organisationnelles permettent aux traits de caractère des leaders de faire une plus grande différence. Par exemple, dans les petites organisations entrepreneuriales où les dirigeants ont une grande marge de manœuvre pour déterminer leur propre comportement, le type de traits de caractère des dirigeants peut faire une différence dans le potentiel de leadership. Dans les organisations de grande taille, bureaucratiques et soumises à des règles, telles que le gouvernement et l’armée, les traits de caractère d’un dirigeant peuvent avoir moins d’influence sur son comportement et sur sa réussite en tant que dirigeant.J En outre, certains traits de caractère deviennent pertinents dans des circonstances spécifiques. Par exemple, la bravoure est susceptible d’être une caractéristique clé chez les chefs militaires, mais pas nécessairement chez les chefs d’entreprise. Les chercheurs concluent maintenant qu’au lieu d’essayer d’identifier quelques traits qui distinguent les leaders des non leaders, il est important d’identifier les conditions dans lesquelles les différents traits affectent la performance d’un leader, ainsi que si une personne émerge comme un leader.
Key Takeaway
De nombreuses études ont cherché un ensemble limité d’attributs personnels, ou traits, qui feraient qu’une personne serait considérée comme un leader et réussirait en tant que leader. Certains traits sont systématiquement liés au leadership, comme l’intelligence (à la fois les capacités mentales et l’intelligence émotionnelle), la personnalité (extraversion, conscience, ouverture à l’expérience, estime de soi) et l’intégrité. La principale limite de l’approche par les traits est qu’elle ne tient pas compte de la situation dans laquelle s’exerce le leadership. Il est donc plus utile de préciser les conditions dans lesquelles les différents traits sont nécessaires.
Exercices
- Pensez à un leader que vous admirez. Quels traits de caractère cette personne possède-t-elle ? Sont-ils cohérents avec les traits de caractère abordés dans ce chapitre ? Si non, pourquoi cette personne est-elle efficace malgré la présence de différents traits de caractère ?
- Peut-on utiliser les résultats des approches par les traits de caractère pour former des leaders potentiels ? Quels traits de caractère semblent plus faciles à enseigner ? Lesquels sont plus stables ?
- Comment les organisations peuvent-elles identifier les futurs leaders ayant un ensemble donné de traits ? Quelles méthodes seraient utiles à cette fin ?
- Quels autres traits pouvez-vous penser qui seraient pertinents pour le leadership ?
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