Aujourd’hui, on se souvient d’Earl Tupper et de Brownie Wise pour leur séparation acrimonieuse, mais aucun des deux entrepreneurs de l’Amérique des années 1950 n’aurait pu créer Tupperware seul.
Ensemble, l’inventeur et la vendeuse ont fait de Tupperware un nom de ménage – et il n’y a aucun endroit où leur héritage commun est plus visible que le Wonder Bowl.
Le Wonder Bowl a toujours été « la cheville ouvrière de Tupperware », explique Shelley Nickles, conservatrice au Smithsonian, qui travaille fréquemment avec la vaste collection Tupperware du National Museum of American History, qui comprend plus de 100 pièces fabriquées entre 1946 et 1999. Le bol était translucide comme du verre de lait, mais plus durable que tous les récipients précédents. Il était également étanche à l’air et à l’eau, grâce au double couvercle scellé de Tupper, breveté en 1947, mais qui pouvait être scellé et descellé par simple pression. Comme les revendeurs Tupperware le vanteront à leurs clients quelques années plus tard, il était parfait pour le réfrigérateur ou pour recevoir à l’extérieur.
Dans les années qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, l’inventeur du plastique Tupper a conçu de nouveaux produits destinés – contrairement à la plupart des plastiques à ce jour – au marché des consommateurs. Avant cela, les produits en plastique étaient fabriqués pour être utilisés pendant la guerre comme tout, de l’isolation pour le câblage aux pièces de camion, mais pas pour un usage domestique. Tupper a créé un nouveau type de plastique à partir de scories huileuses de polyéthylène : appelé » Poly-T « , il était facile à produire en masse dans une myriade de couleurs et à former dans un moule, ce qui lui donnait l’aspect moderne et épuré qui distinguait le Wonder Bowl.
Lors de sa sortie en 1946, le bol – le tout premier produit de Tupperware – a été largement salué par l’industrie naissante du plastique, dit Nickles, qui voulait des produits en plastique de qualité dans les mains des consommateurs. « Il a également été présenté comme une icône du design moderne », ajoute-t-elle. Un article paru dans House Beautiful décrivait ses lignes pures, translucides, vertes et blanches comme « de l’art pour 39 cents ». C’était le prix d’origine du bol, ce qui équivaut à environ 5,50 $ en monnaie d’aujourd’hui. Aujourd’hui, un ensemble de trois pièces du bol Wonderlier, son successeur, coûte 35 $. Ailleurs, les produits Tupperware sont décrits comme étant » légers comme une plume « , » souples » et » modernes « .
Mais même si le bol Wonderlier a été acclamé par le design et l’industrie, il ne se vendait pas dans les grands magasins, pas plus que les autres produits de Tupperware. Ils étaient trop différents : le plastique était un matériau peu familier dans les foyers. Le joint breveté Tupper devait être » roté » avant de fonctionner : il était difficile pour les personnes habituées aux bocaux en verre et aux récipients en céramique d’intuiter comment utiliser le joint.
Wise, une ancienne chroniqueuse de conseils et une secrétaire qui vivait avec sa mère, Rose Humphrey, et son jeune fils Jerry Wise à Miami, en Floride, a cependant vu du potentiel. Elle a créé sa propre entreprise de vente de Tupperware, Patio Parties, à la fin des années 1940, et a recruté des femmes pour la représenter. La stratégie de vente s’inspire du modèle de vente à domicile mis au point par des entreprises comme Stanley Home Products, qui fait appel à des vendeurs à domicile pour faire la démonstration de nouveaux produits, mais Wise met les femmes au premier plan en tant que vendeuses lors des fêtes, alors appelées « Poly-T parties ». Au lieu d’une simple démonstration de produit, une fête Tupperware était une fête dont l’hôtesse était soutenue par un revendeur Tupperware – un invité d’honneur qui pouvait faire la démonstration des produits et vendre. Les hôtesses recevaient des marchandises en remerciement de la mise à disposition de leur maison et de leur réseau social. En 1949, les Wonder Bowls s’envolent des mains des vendeurs de Wise : une femme vend plus de 56 bols en une semaine.
À ce moment-là, cependant, Tupper lui-même commence tout juste à saisir l’idée de la vente à domicile. » En 1949, Tupper a publié un catalogue de vente par correspondance illustré par des mises en scène de produits dans sa propre maison de Nouvelle-Angleterre et présentant une gamme de 22 articles Tupperware standard « , écrit l’historienne Alison J. Clarke dans Tupperware : The Promise of Plastic in 1950s America ». Les produits étaient présentés dans des couleurs fruitées délicieuses comme la framboise et l’orange ou dans des tons de pierres précieuses coûteuses comme le saphir et le cristal givré. Mais malgré ces images attrayantes – et le fait que le Tupperware, incassable, scellable et étanche, était plusieurs fois supérieur à ce que les gens utilisaient à l’époque pour conserver les aliments dans le réfrigérateur – les consommateurs ne l’achetaient pas. Le Tupperware était trop high-tech et inhabituel pour séduire les acheteurs qui n’avaient pas l’habitude d’avoir du plastique à la maison.
L’innovation de Wise consistait à trouver comment rendre un bol en plastique familier. La vie de ce soutien de famille divorcé était différente de celle des ménagères de banlieue mariées que Tupper ciblait, mais elle a compris qu’elles pouvaient être à la fois le marché idéal et les vendeurs idéaux pour cette nouvelle vaisselle, et elle a pu créer un empire Tupperware.
En 1951, Tupper engage Wise comme vice-présidente du marketing, un poste sans précédent pour une femme, dit Bob Kealing, auteur de Life of the Party : The Remarkable Story of How Brownie Wise Built, and Lost, a Tupperware Party Empire. Elle a pris en charge la division nouvellement créée de l’entreprise, centrée sur ce que Kealing appelle « le plan de fête à domicile ». Lors de l’emblématique soirée Tupperware, une vendeuse bien habillée, dotée de talents de démonstratrice, montrait à l’hôtesse et à ses amis comment utiliser ces nouveaux ustensiles de cuisine colorés et de haute technologie. Elle entraînait le groupe dans des jeux de société spectaculaires, comme lancer un Wonder Bowl scellé et rempli de jus de raisin dans la pièce pour démontrer la solidité de son joint. Les distributeurs bénéficiaient du soutien de la société Tupperware et de son réseau régional de distributeurs, qui les encadraient et les encourageaient à développer leurs compétences en matière de démonstration. En retour, ils pouvaient obtenir un revenu et une reconnaissance : ils vendaient des produits au prix de détail, mais Tupperware ne prenait que le prix de gros d’un article. Les maris, en tant que détenteurs attitrés de l’argent de la famille, intervenaient souvent pour s’occuper de la distribution, dit Kealing, mais la vente appartenait aux concessionnaires.
À Patio Parties, Wise avait motivé ses concessionnaires en leur demandant de partager leurs succès et leur expertise entre eux. Elle leur adressait une lettre d’information hebdomadaire et vantait l’idée de la pensée positive, faisant de la vente de Tupperware autant un style de vie qu’un travail et donnant du pouvoir aux femmes qui n’étaient pas reconnues pour les tâches ménagères ou la garde des enfants. « Elle savait vraiment parler aux rêves de ses vendeurs », dit Kealing. Elle écoutait les femmes qui travaillaient pour elle et prenait des décisions de marketing en fonction de leurs commentaires. La phrase pour laquelle elle était connue : « Vous construisez les gens et ils construiront l’entreprise. »
Dans les années 1950, alors que les ventes de Tupperware grimpaient en flèche, atteignant 25 millions de dollars en 1954 (plus de 230 millions de dollars en monnaie de 2018), des produits comme le Wonder Bowl, les moules à sucettes glacées Ice-Tup et le plateau de service divisé Party Susan en sont venus à représenter un nouveau style de vie d’après-guerre qui tournait autour des réceptions à la maison et, oui, des fêtes de patio. De plus en plus de femmes (et quelques hommes) deviennent revendeurs et distributeurs, et pas seulement des banlieusards blancs. En 1954, il y avait 20 000 personnes dans le réseau de concessionnaires, de distributeurs et de directeurs, selon Kealing. Techniquement, aucune de ces personnes n’était un employé de Tupperware : il s’agissait de contractants privés qui agissaient collectivement comme une infrastructure entre l’entreprise et le consommateur.
Le modèle de marketing de Tupperware repose sur les réseaux sociaux, dit Nickles, ce qui signifie qu’il est hautement adaptable au cercle social et aux besoins d’un concessionnaire spécifique. Cela signifie que les revendeurs comprenaient des femmes rurales, des femmes urbaines, des femmes noires et des femmes blanches. Beaucoup de ces femmes étaient attirées non seulement par la possibilité de gagner de l’argent, écrit Clarke, mais aussi par la rhétorique d’auto-assistance que Wise utilisait pour travailler avec les dealers. Elle organisait des rassemblements d’encouragement pour sa force de vente et une retraite annuelle où les meilleurs vendeurs du pays recevaient des prix et des cadeaux. Le réseau de concessionnaires et de distributeurs servait également de réseau de soutien pour les personnes qui en faisaient partie, explique Kealing. Si quelqu’un dans le réseau avait besoin d’aide pour réussir, comme quelqu’un pour aller chercher sa marchandise, la culture du réseau signifiait qu’il pouvait demander.
Durant ces années, Wise est devenue le visage public de Tupperware, apparaissant dans les magazines féminins et les publications commerciales pour vanter Tupperware et la culture d’entreprise qu’elle a créée. Tupper lui-même n’aimait pas faire des apparitions publiques, alors Wise se tenait seule sous les feux de la rampe. Entre autres apparitions dans la presse, elle est devenue la première femme à faire la couverture de Business Week. Le Tupperware de cette époque a été comparé à une religion, dont Wise était le grand prêtre. Elle portait même un morceau de polyéthylène noir, connu sous le nom de Poly, lors de rassemblements de vente. Wise soutenait qu’il s’agissait des scories originales de polyéthylène que Tupper avait obtenues pour commencer ses expériences, et encourageait les revendeurs à se frotter au Poly, « à souhaiter, et à travailler comme le diable, alors ils sont sûrs de réussir », écrit Clarke.
Bien qu’elle ait été une figure éminente, Wise était aussi une femme d’affaires à une époque où « elle n’avait pas vraiment de contemporains », dit Kealing. Elle a dû inventer sa propre façon de faire les choses, sans pairs ni mentors, et elle a commis des erreurs en cours de route. Il se peut également qu’elle ait fait preuve d’une confiance excessive à l’égard de Tupper, en croyant à son excellente presse et en ne lui donnant pas l’impression d’être apprécié pour ses innovations continues en matière de produits. Au fil du temps, elle et Tupper se sont souvent disputés sur la stratégie et la gestion de l’entreprise. À la fin des années 1950, Tupper cherche à vendre l’entreprise et « son instinct lui dit qu’il serait moins intéressant de vendre avec une femme au franc-parler à la tête des ventes », dit-il. En janvier 1958, lui et le conseil d’administration ont licencié Wise, qui n’avait pas de contrat officiel. Après les avoir poursuivis en justice, Wise a reçu un versement unique correspondant à une année de salaire, soit environ 30 000 dollars. Elle a ensuite fondé et travaillé dans des sociétés de cosmétiques qui utilisaient le même type de techniques de fête à domicile, mais aucune d’entre elles n’a connu de succès. Tupper a vendu l’entreprise au début de 1958.
L’entreprise Tupperware moderne a depuis travaillé pour reconnaître Wise, en faisant don de 200 000 $ à un parc d’Orlando près du siège de l’entreprise en 2016, afin qu’il soit rebaptisé Brownie Wise Park, et en l’ajoutant à l’histoire officielle de l’entreprise. Son plus grand héritage, bien sûr, est d’avoir créé le modèle de toute une série d’entreprises de fêtes à domicile, depuis Mary Kay. Le modèle de fête à domicile dont elle a été la pionnière chez Tupperware a assuré le succès continu de l’entreprise, qui réalise désormais la plupart de ses ventes à l’étranger. Mais c’est aussi la base d’un domaine en plein essor, celui des entreprises de vente directe « à la sauvette », qui a trouvé un nouveau type de signification à notre époque de travail précaire, en particulier pour les femmes. Les soi-disant « blogs de maman » regorgent d’entreprises telles que LuLaRoe, Pampered Chef et DoTerra, qui reposent toutes sur le marketing multiniveau et la vente directe.
Kealing a effectué une grande partie des recherches pour son livre dans les collections du Smithsonian : bien que leur relation se soit fracturée dans la vie, les papiers de Tupper et Wise, y compris les mémos d’entreprise entre les deux, ainsi que les objets physiques donnés de leur collection privée par les descendants, reposent ensemble en paix dans les archives du Smithsonian et le National Museum of American History.
