Utiliser le Lean Innovation dans le processus de développement et de commercialisation des produits

Dans le paysage commercial actuel qui évolue rapidement, la capacité à commercialiser des produits rapidement et efficacement est impérative.

Les entreprises qui réussissent à mettre rapidement de nouveaux produits sur le marché bénéficient d’une longueur d’avance sur leurs concurrents tout en diminuant les effets négatifs du rétrécissement des cycles de vie des produits.

Cependant, faire passer un produit du laboratoire au marché est un processus qui, en soi, pourrait être réinventé.

Le fait est que de nombreuses grandes entreprises utilisent des méthodes anachroniques pour mettre de nouveaux produits sur le marché, ce qui se traduit par des lancements de produits ratés. Des comportements comme le fait de s’appuyer sur des études de marché périmées ou d’utiliser d’anciennes techniques de recherche introduisent la possibilité de ne pas comprendre fondamentalement le marché qu’ils s’efforcent de servir.

Mais comment une organisation d’entreprise peut-elle réinventer la commercialisation des produits ?

La lean innovation ne commence et ne finit pas avec le développement de produits.

Le développement de l’empathie du client, la validation ou l’invalidation des hypothèses clés du modèle d’affaires par l’expérimentation rapide, et l’exploitation des données et des aperçus comme preuves du marché se traduisent par une plus grande possibilité de commercialisation réussie.

Qu’est-ce que la commercialisation ?

La commercialisation consiste à introduire un nouveau produit (généralement) entièrement développé sur divers marchés et à le rendre disponible pour l’achat et l’utilisation. Il s’agit du marketing, de la vente, de la distribution et du soutien du produit.

Elle ne comprend pas le développement du produit.

La plupart des entreprises ont un processus de développement de produit qui est complètement séparé de leur stratégie de mise sur le marché. Généralement, les entreprises développent et lancent des produits en 3 phrases :

• Évaluer les opportunités du marché jusqu’au point d’idéation du produit;

• Passer les spécifications du produit à l’organisation de développement du produit pour réaliser la vision du produit ;

• Passer le produit fini aux équipes de commercialisation pour exécuter les plans de marketing, de vente, de distribution et de soutien à la clientèle

Une organisation plus mature peut déployer certaines composantes d’innovation lean à divers stades de ce cycle de vie, comme les pratiques de design thinking ou une saveur de méthodologie agile. Mais s’ils sont déployés, ils sont généralement incohérents et non coordonnés. Le voyage, dans l’ensemble, est lent, linéaire, ne permet pas le changement, et est régi par l’ordonnancement des ressources, plutôt que basé sur le besoin du client ou la création de valeur.

Inévitablement, l’incertitude existe tout au long du voyage de la création du produit à sa commercialisation.

Les organisations les plus matures déploient des pratiques d’innovation lean intégrées tout au long du cycle de vie du produit. Un pas dans cette direction, est de développer pleinement de telles pratiques dans chacune des phases.

L’innovation allégée et la commercialisation

Lorsqu’elles appliquent les techniques d’innovation allégée au processus de commercialisation, les entreprises identifient les zones d’incertitude autour de tous les aspects du lancement et de la commercialisation des produits.

Cela peut inclure, sans s’y limiter, les segments de marché à aborder, les canaux de commercialisation, les messages, la marque, l’emballage, l’exécution, la tarification, les partenariats, le modèle de vente, etc.

Les équipes utilisent l’innovation allégée – empathie, expérimentation et preuves – pour déterminer le plan sur lequel exécuter et mettre à l’échelle, afin de maximiser la possibilité de succès de la commercialisation.

Généralement, le processus commence par documenter ce que l’on croit être vrai. L’objectif est de commencer par ce que l’on sait.

En d’autres termes, vous développez un plan de mise sur le marché, basé sur les connaissances collectives de l’organisation ; ses personnes talentueuses et expérimentées. Ce plan, cependant, tout comme le plan d’affaires d’une startup moderne, est en grande partie une collection d’hypothèses. L’étape délicate consiste à reconnaître ce qui n’est pas vraiment connu, du point de vue des données du marché, et ce qui est inconnu, peut-être basé sur des désirs, des préjugés ou des recherches périmées (ou simplement erronées).

Pour prendre un exemple simple, si une division de commercialisation de dispositifs médicaux a des plans pour lancer un nouveau produit dans plusieurs pays et éventuellement dans le monde entier, il peut y avoir de nombreuses questions à aborder :

• Quel est l’ordre de lancement ?

• Comment le rôle des prestataires de soins de santé diffère-t-il selon les pays ?

• Qui participe aux décisions de remboursement et comment l’approbation est-elle obtenue ?

• Quel est le bon message région par région ?

• Quelles caractéristiques culturelles influent sur les canaux de commercialisation ?

La liste est longue.

Dans certains pays, ces questions sont peut-être bien connues, dans d’autres, moins. Les entreprises doivent d’abord apprendre, plutôt que de se contenter d’exécuter le plan.

La plupart des startups et des jeunes entreprises qui lancent de nouveaux produits doivent commencer petit, mesurer ce qui fonctionne et trouver comment passer à l’échelle à partir de là. Mais, si votre entreprise est mature et que le marché est bien compris, alors vous pouvez vous lancer à grande échelle parce qu’il y a moins d’incertitude dans l’équation.

Mais, si une entreprise essaie de commercialiser sa première application mobile, elle ne peut pas simplement suivre le même plan que par le passé. Il y a beaucoup d’inconnues, beaucoup d’hypothèses qui doivent être testées et validées ou invalidées avant d’aller de l’avant avec la stratégie marketing.

Les grandes entreprises ont tendance à faire les choses en grand, en utilisant les mêmes processus de commercialisation qu’ils ont toujours eu, quel que soit le niveau d’incertitude auquel ils sont confrontés. Les entreprises sont optimisées pour l’exécution, elles ont donc tendance à toujours fonctionner en mode exécution.

Comment Lean Innovation réinvente la commercialisation des produits

Production

Comme nous l’avons vu plus haut, dans la plupart des entreprises, le développement des produits est considéré comme une  » pré-commercialisation.  » Mais dans un scénario idéal, la commercialisation et le développement du produit sont intégrés de sorte que vous créez des boucles d’apprentissage itératives à l’intérieur des boucles, où la planification de la commercialisation se produit pendant que le produit est développé, de sorte que l’apport du marché peut informer la façon dont le produit est produit, commercialisé et vendu.

Cela implique d’incorporer un travail d’empathie pour comprendre quels sont les besoins des clients et de mener des expériences tout au long du processus pour s’assurer que vous construisez le bon produit en fonction des données du marché.

Distribution

Lorsqu’il s’agit de déterminer comment distribuer un nouveau produit, les entreprises reviennent souvent aux canaux qu’elles ont utilisés dans le passé. Cela peut être la bonne chose à faire, mais examiner tous les aspects d’un modèle commercial d’un point de vue « table rase » peut permettre une innovation dans la distribution qui offre un avantage sur les concurrents plus lents.

L’une des grandes perturbations d’Amazon dans l’édition a été dans la distribution des livres.

Alternativement, il se pourrait que la distribution soit une entité connue.

Peut-être que vous construisez une application mobile pour la première fois et que vous avez embauché une expertise ou que vous pouvez regarder des produits similaires déjà sur le marché et apprendre d’eux. Il n’y a tout simplement pas beaucoup de canaux pour la distribution des applications mobiles. D’un autre côté, il y a beaucoup d’applications qui ne sont jamais téléchargées !

Les compagnies d’assurance pourraient vouloir remettre en question si leur modèle de distribution par agent est toujours le bon moyen par rapport au direct au consommateur par rapport au passage par les agents. Les entreprises de dispositifs médicaux peuvent choisir de classer un produit comme  » non médical  » et de s’adresser directement au consommateur.

Les réponses à ces questions liées à la distribution peuvent être abordées dans le plan de commercialisation, mais ce n’est que si les entreprises prennent le temps d’apprendre les réponses qu’elles découvriront si la poursuite de nouveaux canaux et tactiques pourrait être meilleure que l’adhésion à ce qui a été fait dans le passé.

Marketing

Lorsqu’elles abordent le volet marketing de la stratégie de commercialisation, les entreprises doivent tester les canaux d’acquisition et les messages pour le segment de marché particulier qu’elles cherchent à attirer.

Quel est le bon message qui rendra le segment de marché intrigué ?

Comment les clients potentiels désirent-ils ou aspirent-ils à ?

Qu’est-ce qui pourrait les rendre passionnés par le produit ou l’entreprise ?

Nous en parlons dans notre article Value Stream Discovery Board : pour découvrir les métriques qui génèrent le plus d’impact, vous devez avoir une compréhension profonde du parcours client.

Fondamentalement, les questions pourraient être les suivantes : « comment inventer un nouveau canal d’acquisition pour découvrir une nouvelle croissance ? » ou « quel cadre de messagerie puis-je utiliser pour parler aux aspirations profondes de nos clients ? »

Encore, les entreprises ont tendance à s’appuyer sur « la façon dont les choses ont toujours été faites » lorsqu’il s’agit de marketing, et là encore, cela peut être la meilleure réponse. Mais au lieu de se rabattre sur ce qui a fonctionné dans le passé par habitude, les organisations devraient tester si des résultats plus importants peuvent être obtenus en réinventant.

Ventes

Un grand défaut dans de nombreuses tentatives de lancement de produits est la compulsion à automatiser des éléments du processus de vente dès le départ et à aller trop gros, trop vite. Encore une fois, cela peut être bien, si le plan de vente est basé sur le connu. Mais tenter de passer à l’échelle sur l’inconnu n’entraînera pas seulement l’échec, mais vous privera d’apprendre ce qui n’a pas fonctionné.

Au lieu d’essayer d’éliminer l’élément humain du processus de vente au début, il est préférable de faire la vente en personne, d’humain à humain. De cette façon, vous apprenez de vos clients comment ils préfèrent acheter, quelles sont leurs objections que vous devez surmonter, qui influence leurs achats, ou même quels autres produits pourraient être nécessaires pour compléter la valeur que vous créez.

Automatiser ce que vous apprenez (autant que possible), c’est ce qui crée la capacité d’échelle rentable.

Comme pour les autres domaines du plan de commercialisation, si c’est connu, il n’est pas nécessaire de le tester. Mais perturber la façon dont cela a « toujours été fait » pourrait fournir à l’entreprise un avantage sur le marché.

Soutien à la clientèle

La dernière pièce du puzzle de la commercialisation du produit est liée au succès et au soutien de la clientèle.

Les employés du support client ont souvent la vue la plus proche de ce qui se passe avec les clients – le bon, le mauvais et le laid.

Au lieu d’inciter à des interactions plus courtes avec les clients (un élément à courte vue de la mise à l’échelle), le personnel de support devrait être encouragé à chercher de nouvelles idées et à rapporter leurs apprentissages aux propriétaires du produit et aux spécialistes du marketing.

Dans un cycle idéal, les personnes chargées du support client sont les premières en ligne avec les nouvelles zones d’opportunité pour l’investissement dans les produits.

La façon dont on fournit un support client n’est pas un énorme mystère, mais il existe différentes méthodes pour fournir un support, et s’il y a une incertitude sur la façon dont le segment de marché préfère recevoir ce support, les organisations peuvent utiliser les 3 E (empathie, expériences et preuves) pour déterminer les meilleures méthodes à mettre en œuvre.

L’innovation lean dans la commercialisation Exemple

Aider les grandes organisations à comprendre où se trouvent les goulots d’étranglement du cycle de vie de leurs produits nécessite de penser d’une nouvelle manière. Une entreprise mondiale de dispositifs médicaux a utilisé nos méthodologies d' »esprit d’entreprise » pour aider à commercialiser cinq produits sur les marchés du monde entier.

Les produits, tous relativement connus, étaient à des phases différentes dans différents pays. L’équipe en Allemagne, par exemple, avait lancé avec succès une nouvelle application pour smartphone, mais avait vu l’utilisation des utilisateurs actifs diminuer. D’autres pays se préparaient tout juste au lancement.

Pour les aider à aller au fond de cette situation particulière, nous les avons aidés à renforcer les capacités de leurs 3E. Rapidement, ils ont constaté que la proposition de valeur pour ce produit particulier avait besoin d’aide.

L’entreprise a déployé 12 équipes agiles, chacune d’entre elles amenant un produit spécifique sur un marché spécifique dans une phase différente de commercialisation. Bien que les objectifs et les étapes de chacun soient différents, le processus est le même et comprend le développement de l’empathie pour les principales parties prenantes commerciales, y compris les patients, les fournisseurs de soins de santé et les payeurs, (par exemple, l’assurance).

Les équipes doivent comprendre non seulement les résultats souhaités et les aspirations des humains impliqués, mais aussi les obstacles à surmonter. Ces obstacles peuvent être purement des tactiques de marketing ou de vente, mais aussi des questions de réglementation, de produits, de services ou de besoins d’assistance. Il pourrait s’agir d’explorer si d’autres services sont nécessaires pour promouvoir l’utilisation du produit, ou si les nouveaux produits doivent être regroupés avec d’autres produits, ou s’il est judicieux d’impliquer des partenaires pour la distribution ou le marketing.

Comprendre comment chaque segment réagit au produit permet de découvrir les inconnues. Les équipes sont plus que capables de créer de nouvelles idées pour résoudre les inconnues.

Comme pour les startups, la raison pour laquelle les lancements de produits d’entreprise échouent est qu’ils ne prennent pas le temps d’apprendre avant d’exécuter.

La mise à l’échelle prématurée tue les produits.

Bien que prendre le temps de regarder attentivement les hypothèses de commercialisation puisse donner l’impression de ralentir, vous avancez en fait plus vite vers le succès. L’apprentissage continu et l’agilité sont le moyen de réduire le risque d’échec. La connaissance du client et la capacité à en tirer parti constituent votre véritable avantage concurrentiel.