Voici une façon simple de responsabiliser votre équipe

Amenez votre équipe au point où vous lui faites confiance pour faire le travail sans vous

En tant que coach de PDG, j’ai souvent entendu des déclarations comme celles-ci :

« Mon VP ne fait tout simplement pas son travail »

« Je ne leur fais pas confiance pour faire le travail correctement »

« Mon équipe n’agit pas comme des propriétaires »

Cela vous dit quelque chose ?

Lorsque j’ai commencé à gérer des personnes, je voulais donner des directives aussi claires que possible à mon équipe afin qu’elle puisse prendre ses propres décisions. Mais comme les hypothèses commerciales changeaient quotidiennement, j’ai fini par prendre moi-même la plupart des décisions importantes, ou même par m’immiscer dans leur travail.

Cela me mettait énormément de stress. Le ressentiment s’est accumulé et je déléguais de moins en moins. Avec tant de choses dans mon assiette, je courais le risque de m’épuiser, et comme mon équipe voyait cette spirale, elle se démotivait et la spirale vicieuse continuait.

Comment apprendre à faire confiance aux gens et les aider à s’intensifier ?

Il existe une définition simple mais éclairante de ce qu’est réellement la responsabilité, basée sur ce que « responsable » peut signifier de différents points de vue :

• Rendre compte : fournir un compte de ce qui se passe dans un domaine particulier.
• Tenir pour responsable : poser des questions sur ce qui se passe dans un domaine particulier.

En fin de compte, la responsabilité se résume à « Que s’est-il passé ? » et « Voici ce qui s’est passé ». On s’attend à ce que la personne qui tient quelqu’un responsable pose des questions difficiles et que la personne responsable soit en mesure de répondre à ces questions difficiles, car elle sait exactement ce qui se passe.

Le cadran de la responsabilité

Dans son livre Good Authority, le coach en gestion Jonathan Raymond présente un cadre utile pour aider les gestionnaires à tenir leurs rapports responsables des résultats et des comportements observés, qu’il appelle le « cadran de la responsabilité ». Raymond décrit cinq niveaux différents de responsabilisation qui peuvent être utilisés, selon la gravité du problème en question :

1. La mention : Un feedback court et immédiat où vous dites ce que vous voyez et vérifiez très tôt que tout va bien.
   « Hé j’ai remarqué… tout va bien ? ».
2. L’invitation : Une discussion informelle, généralement en privé, au cours de laquelle vous aidez quelqu’un à construire une plus grande sensibilisation autour d’une question particulière.
   « Je vous ai mentionné plusieurs fois maintenant… quel est le modèle ici ? ».
3. La conversation : La réunion  » nous devons parler « , où vous placez une certaine urgence autour du problème et l’importance de le traiter.
    » ont un impact sur l’équipe… discutons de la façon de résoudre cela.  »
4. La limite : À un moment donné, vous devrez tirer la sonnette d’alarme et exposer les conséquences d’un manque de suivi.
   « Si vous ne changez pas, nous devrons peut-être envisager… »
5. La limite : Si la situation l’exige, l’employé peut avoir une dernière chance de s’améliorer.
    » C’est votre dernier avertissement. Laissez-moi vous exposer ceci…  »

Raymond souligne que ce cadran n’est pas un processus linéaire – il peut être tourné vers le haut et vers le bas en fonction de la situation. Pour les problèmes graves, vous pouvez sauter immédiatement à la Conversation, ou même à la Limite.

Mais pour beaucoup de choses, quelques Mentions ciblées feront le travail. C’est pourquoi il est essentiel d’intégrer la rétroaction en temps réel dans votre style de gestion. Cependant, je ne vous suggère pas de critiquer – la Mention idéale est courte, légère, et vient d’un lieu de préoccupation authentique pour la personne.

Résister à l’envie de résoudre le problème ne semblera pas naturel. Mais il est important que vous vous y habituiez.

C’est ce que vous en faites qui compte

Le cadran de responsabilité est un moyen utile d’entamer un dialogue et c’est ce qui se passe pendant le dialogue réel qui sépare les managers moyens des grands leaders. Les quatre idées qui suivent sont parmi les techniques les plus difficiles à maîtriser – mais elles peuvent avoir un impact massif sur votre équipe au fil du temps.

Poser des questions ouvertes

Poser des questions ouvertes qui nécessitent plus qu’une simple réponse oui/non est une technique de leadership essentielle. Que ce soit lors d’un tête-à-tête, d’une mise à jour hebdomadaire ou d’un feedback en temps réel, plus vous pouvez poser de questions, plus votre équipe sera responsabilisée. Voici quelques exemples de bonnes questions ouvertes :

• Qu’essayez-vous d’atteindre ?
• Qu’est-ce qui fonctionne ?
• Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
• De quelle aide avez-vous besoin ?
• Quelles sont les ressources dont vous disposez ?
• Qu’est-ce qui devient plus clair pour vous ?

Même les demandes sont plus puissantes lorsqu’elles sont formulées sous forme de questions ouvertes. Considérez la différence entre ces deux phrases :

• « Veuillez essayer d’arriver à l’heure. » (une demande)
• « Que ferez-vous pour être sûr d’arriver à l’heure ? ». (une question ouverte)

Notez comment la deuxième version va plus loin en aidant quelqu’un à vraiment réfléchir au problème en question.

Weed Out Excuses

Tenir quelqu’un responsable peut être inconfortable pour les deux parties. Après avoir posé une question difficile, il est tentant d’accepter la première réponse que vous obtenez pour apaiser la tension. Cependant, vous devez éliminer les excuses lorsque vous les repérez.

Alors quelle est la différence entre une « excuse » et une « raison » ? Une excuse est une déclaration de cause qui n’assume aucune responsabilité. Imaginez que vous donniez ce feedback à un coéquipier qui arrive en retard au bureau :

« Hé John, il est 10h30 et tu as manqué le standup – tout va bien ? »

John pourrait donner l’une des deux réponses suivantes :

1. « Désolé, il faisait un temps affreux et j’étais coincé dans les embouteillages. »
2. « Désolé, je n’ai pas tenu compte de la météo et j’aurais dû envoyer un message sur Slack lorsque j’ai réalisé que j’étais en retard. »

Notez que dans la deuxième réponse, il assume beaucoup plus de responsabilités que dans la première. Il était conscient de son propre rôle dans le résultat.

Lorsque les gens réalisent qu’ils auraient pu – et auraient dû – faire davantage pour obtenir un meilleur résultat, cela peut être inconfortable et ils peuvent commencer à transpirer. Mais en tant que manager, vous ne pouvez pas vous dérober. Chaque échec est une opportunité d’apprentissage.

Ne résolvez pas – empathisez

Résister à l’envie de résoudre le problème ne vous semblera pas naturel. Mais il est important que vous vous y habituiez. Tous les problèmes ne sont pas vos problèmes.

L’une des raisons pour lesquelles tant de managers se précipitent pour fournir une réponse est que cela peut être très agréable de résoudre les problèmes des autres, surtout lorsqu’ils semblent faciles à résoudre. Mais si vous jouez toujours le héros, vous volez la gloire à votre équipe.

Lorsque votre équipe vient vous voir avec un problème, c’est une approche puissante de dire :  » Cela semble difficile – est-ce que ça va ?  » plutôt que de sauter immédiatement à la solution. La question la plus utile qu’un leader puisse poser est peut-être :  » Que ferez-vous à ce sujet ? « 

Désaccord et engagement

Jeff Bezos a inventé l’expression  » désaccord et engagement  » pour formaliser les responsabilités d’un manager afin de permettre aux coéquipiers de prendre leurs propres décisions – et d’en être tenus responsables.

Bezos n’est pas le seul PDG qui pense de cette façon. Dans son discours TED de 2018, How Netflix Changed Entertainment, le PDG Reed Hastings a déclaré :

« Je suis fier de prendre le moins de décisions possible au cours d’un trimestre… Il y a des fois où je peux passer un trimestre entier sans prendre aucune décision. »

Tout leader sait à quel point il est difficile de permettre à son équipe de prendre des décisions avec lesquelles vous pourriez ne pas être d’accord – ou que vous soupçonnez d’échouer.

Vous devriez même faire attention en faisant des suggestions, dans le monde de la responsabilité. En tant que PDG, j’ai appris le fait frustrant que ce que je voulais dire comme une suggestion sonnait souvent comme une décision pour mon équipe. Cela revenait toujours me hanter lorsque je leur demandais des comptes plus tard et qu’ils me disaient :  » Mais je ne faisais que faire ce que vous avez suggéré. « 

Souligner les conséquences

Tenir les gens responsables et poser des questions difficiles peut exposer les problèmes de performance d’une personne. Nous sommes tous responsables de nos propres performances. Mais que se passe-t-il si, malgré des retours et des conversations régulières, les performances d’une personne ne s’améliorent pas ?

L’établissement de limites vous oblige à définir les conséquences de leur dépassement. Il est utile de distinguer deux types de conséquences : punitives et protectrices. Une conséquence punitive est une conséquence dont l’objectif est de punir certains comportements, tandis qu’une conséquence protectrice est une conséquence qui protège vos besoins en tant qu’entreprise et en tant qu’équipe.

Pour illustrer, prenons l’exemple d’une personne dont les retards continus aux réunions laissent l’équipe frustrée et inefficace. Parmi les conséquences suivantes, laquelle est protectrice et laquelle est punitive ?

• « Si vous continuez à arriver en retard aux réunions, nous ne vous inviterons pas au voyage d’entreprise à Barcelone le mois prochain. »
• « Si vous continuez à arriver en retard aux réunions, nous ne pourrons pas vous offrir la flexibilité de travailler à distance. »

Dans le premier exemple, donner suite à la conséquence ne résoudra pas les vrais problèmes de l’équipe – ceux de la fiabilité et de la ponctualité. Dans le second exemple, supprimer la flexibilité des horaires de travail permettra de protéger les besoins de l’équipe.

Le terme « conséquences » peut faire peur car il est souvent associé au licenciement de quelqu’un. En réalité, il existe un large éventail de conséquences possibles, par exemple :

• Réduire la flexibilité des heures de travail
• Séparer les rôles et les responsabilités
• Un avertissement formel
• Une formation supplémentaire
• Terminer l’emploi

Où vous asseyez-vous ?

En tant que patron, c’est votre travail de tenir votre équipe responsable – même si cela vous met mal à l’aise. Il faut une rétroaction régulière, un encadrement et des questions d’approfondissement pour faire ressortir la propriété intérieure de votre équipe.

Où vous situeriez-vous sur le cadran de la responsabilisation ? Donnez-vous un feedback en temps réel et posez-vous suffisamment de questions ouvertes ? Est-ce que vous donnez du pouvoir et de l’empathie à votre équipe pour l’aider à résoudre ses propres problèmes ? Je vous invite à relier les points.