Durante la nostra prima conversazione, Henry, il CEO di un’azienda tecnologica, ha espresso frustrazione per l’incapacità della sua organizzazione di rimanere concentrata sulle priorità ed eseguirle. “Siamo d’accordo sulle priorità all’inizio di ogni trimestre”, ha detto, “ma quando arriva il momento di rivederle, mi viene detto che crisi urgenti ci hanno impedito di fare progressi. Quando ho chiesto a Henry quali soluzioni aveva provato per rifocalizzare il suo team, ha elencato una litania di attività: check-in settimanali, protocolli che limitano l’eccesso di e-mail e cruscotti online che mostrano i progressi – o la loro mancanza – rispetto alle iniziative chiave. Queste soluzioni hanno rivelato che Henry ha definito il loro problema come uno di responsabilità (frequenti riunioni di progresso e cruscotti pubblici) e capacità (tentativi di limitare il traffico di e-mail).
Ma la mia diagnosi ha rivelato qualcosa di diverso.
Dopo aver trascorso un po’ di tempo in azienda, ho capito che i problemi di Henry erano effettivamente guidati da un sistema di governance scadente. Le “crisi urgenti” che impedivano al suo team di fare progressi erano dovute alla mancanza di un coordinamento efficace tra due parti chiave della sua azienda. Di conseguenza, non c’era un forum in cui i leader potessero risolvere produttivamente i difficili compromessi.
Henry aveva sbagliato la diagnosi del problema. Ma non è il primo leader competente a fare questo errore. Dopo 35 anni di consulenza, ho imparato quanto sia facile farlo, in gran parte perché le sfide di performance ricorrenti sono più profonde di quanto appaiano inizialmente. Più spesso, sono sintomi di un problema più grande radicato nel design dell’organizzazione. Quando i leader diagnosticano male i sintomi, tuttavia, perdono molto tempo a cercare soluzioni superficiali che alla fine falliscono.
Quattro dei più comuni fattori irritanti che ho visto sorgere come risultato di un design organizzativo inefficace sono: priorità concorrenti, turnover indesiderato, capi inaccessibili e rivalità interfunzionali. Se vi trovate a lottare con uno o più di questi problemi, considerate se le sfide di design che discuto qui sotto possono essere la causa più profonda. Fare questo può aiutarvi ad individuare e risolvere il vero problema.
Sintomo: Priorità concorrenti
Sfida comune del design: Scarsa governance
L’azienda di Henry è stata progettata come un’organizzazione a matrice, il che significa che la maggior parte delle persone aveva due capi. In questo caso, erano organizzati per funzioni, come marketing, vendite e ingegneria. Erano anche organizzati intorno a tre segmenti di clienti: utenti di piattaforme aziendali, piccole imprese e utenti individuali di software. Ogni squadra era guidata da un capo funzionale, così come un VP di divisione che era responsabile del segmento di clienti assegnatogli.
Il problema era che i VP di divisione riferivano al COO e i capi funzionali riferivano a Henry stesso. Quando la squadra di Henry si incontrava per stabilire le priorità all’interno di ogni funzione, i vicepresidenti di divisione non erano presenti per pesare su come le loro priorità si adattassero al piano più ampio dell’azienda.
In breve, l’azienda di Henry non era stata progettata per governare una matrice. La sua azienda è stata progettata per governare un’organizzazione funzionale strutturata verticalmente. In un’organizzazione complessa come una matrice, i sistemi decisionali devono essere impostati per governare i conflitti naturali che sorgono intorno alle priorità e alle risorse. Altrimenti, questi conflitti non affrontati diventeranno disfunzionali, come nel caso di Henry. Finché non ha affrontato questo problema più profondo, nessuna soluzione semplice avrebbe risolto il problema delle priorità concorrenti. Una volta capito questo, ha aggiunto i VP del segmento del cliente al suo team di leadership e ha iniziato a dare ai tre team del segmento del cliente il potere di gestire i compromessi operativi permettendo loro di impostare le priorità a breve termine sia per i segmenti che per le funzioni.
Sintomo: turnover indesiderato
Sfida comune di progettazione: cattivo design dei ruoli
I leader spesso etichettano le defezioni indesiderate come un problema di ritenzione, inviando le risorse umane a incoraggiare le persone a rimanere. Si danno stock option e bonus, o si fabbricano nuovi titoli per dare l’impressione di promozioni. Questo può funzionare temporaneamente se le defezioni sono guidate da reparti sovraccarichi di lavoro o da manager tossici. Ma se sono diffuse, è probabile che il colpevole sia organizzativo.
Un’organizzazione con cui ho lavorato ha lottato con un aumento del turnover dopo diversi anni di riorganizzazioni mal riuscite. I dirigenti l’hanno liquidato come frustrazione delle persone per i troppi cambiamenti falliti in una volta sola. Ma non era quello il problema. Il vero problema era che, nel tentativo di ridurre i costi, la leadership aveva usato alcune delle riorganizzazioni per consolidare lavori specifici – come finanza, contabilità e acquisti – in ruoli troppo ampi con una vasta gamma di responsabilità. Altre riorganizzazioni sono state usate per restringere lavori specifici in modo così stretto che molti dipendenti dovevano lavorare a stretto contatto con altri per fare il loro lavoro. Questi cattivi disegni dei ruoli hanno fatto sì che alcune persone fossero spinte ben oltre la loro larghezza di banda, mentre altre erano bloccate con compiti banali che richiedevano troppa coordinazione. Per molti, abbandonare era l’opzione migliore.
L’organizzazione doveva capire che i ruoli di qualità sono progettati intorno ai risultati desiderati, e non intorno alle persone. Quando le aziende costruiscono i ruoli intorno alle persone, definiscono involontariamente il loro valore dalla somma totale di tutto ciò che la persona in quel ruolo è capace di fare. Di conseguenza, un ruolo è visto come importante solo quando c’è una superstar – indipendentemente da quanto sia vitale per la performance dell’azienda. Allo stesso modo, un ruolo è visto come irrilevante quando è occupato da un povero esecutore.
Il problema è che non tutti i ruoli sono ugualmente importanti in un’organizzazione. Un design efficace definisce il valore di un ruolo in base al suo impatto sulla performance competitiva. L’organizzazione che ho consultato ha imparato che un ruolo dovrebbe essere definito dalle competenze che qualcuno in esso dovrebbe possedere per fornire una serie di metriche definite all’azienda in generale. Solo allora dovrebbe essere nominato un talento qualificato.
Sintomo: Capi inaccessibili
Sfida progettuale comune: Eccessivi spazi di controllo
Troppo spesso, quando i sondaggi dei dipendenti restituiscono bassi punteggi per metriche come “il mio manager è disponibile quando ne ho bisogno”, la gente presume che sia a causa di un problema di gestione del tempo o perché i leader non fanno uno sforzo per incontrare i loro diretti collaboratori. Quando questo accade, ai manager vengono dati strumenti in scatola che dicono loro come tenere riunioni individuali più efficaci o dare priorità ai loro compiti. La formazione sull’empatia può essere aggiunta al curriculum di leadership. I coach possono anche essere assunti. Ma, in realtà, questo problema tende ad andare ben oltre le pratiche di leadership individuale.
Questo era il caso di un’organizzazione con cui ho lavorato. I loro dipendenti si lamentavano di non avere mai abbastanza feedback o direzione dai loro leader. I leader, al contrario, si lamentavano di dover lavorare attraverso troppi livelli sopra di loro per ottenere decisioni o assicurare risorse, e di avere troppi rapporti diretti sotto di loro per dare a ciascuno abbastanza tempo. Il manager medio aveva 12-18 rapporti diretti. L’organizzazione, come molte altre, trattava gli ambiti di controllo come distintivi d’onore per “allungare” i leader – più rapporti diretti, filosofeggiavano, più importante devi essere.
Tuttavia, per far funzionare efficacemente i team, il numero di livelli all’interno di una gerarchia e il numero di rapporti diretti nel team di un leader deve essere attentamente determinato in base a due fattori: il tipo di lavoro che le persone stanno facendo e la quantità di coordinamento che il lavoro richiede. Un lavoro altamente complesso o ad alto rischio – come gli scienziati che conducono studi clinici sui farmaci o gli analisti che interpretano dati sensibili – spesso richiede un’ampia coordinazione per essere eseguito efficacemente. Pertanto, ha senso mantenere il raggio d’azione di un manager stretto per garantire prestazioni di alta qualità. Il lavoro standard, più ripetitivo – come gli ingegneri che scrivono codice tecnico o i team che lavorano sulle linee di produzione – tipicamente permette ai dipendenti di essere più autonomi, il che permette al manager di essere più ampio. Quando queste sfumature sono trascurate, tuttavia, l’accessibilità di un manager può diventare gravemente limitata. Tuttavia, come nel caso dell’organizzazione di cui sopra, non è realistico aspettarsi che un leader si occupi efficacemente di 12 o più rapporti diretti – indipendentemente dal lavoro che queste persone stanno facendo.
Sintomo: Rivalità interfunzionale
Sfida comune di progettazione: Incentivi o metriche non allineate
Quando le persone lottano per lavorare attraverso i silos, etichette come “non cooperativo”, “burocratico” o “politico” vengono spesso lanciate in giro per spiegare perché reparti come vendite e marketing non vanno d’accordo, o perché operazioni e R&D sono in contrasto. Vengono organizzate sessioni di team building per rafforzare la fiducia, o i lavoratori vengono mischiati in ruoli di collegamento per rafforzare la coesione. Ma spesso, sotto i conflitti divisionali si nascondono metriche e/o incentivi non allineati che in realtà incoraggiano la rivalità.
Metriche e incentivi sono vitali per allineare il lavoro nei team. Modellano il comportamento delle persone definendo ciò che è importante per l’organizzazione, e sincronizzano i compiti assicurando che tutti stiano lavorando verso un risultato condiviso. Metriche e incentivi non allineati, al contrario, possono agire come ingranaggi, tirando le persone in direzioni opposte e spingendole verso obiettivi contrastanti.
In un’organizzazione che ho consultato, due divisioni di marketing hanno incontrato questo destino. Una era incentivata a guidare il traffico online verso il sito web dell’azienda, mentre l’altra era incentivata a convertire quel traffico in vendite. Questo ha portato a messaggi contrastanti sulle pagine di destinazione, a puntare il dito, a obiettivi mancati e a un’avversione a condividere analisi vitali, nonostante fossero altamente dipendenti l’una dall’altra per il successo.
Quando due funzioni si incontrano in un punto critico per produrre risultati condivisi, devono essere in grado di esaminare da vicino i loro incentivi individuali e le metriche per assicurarsi che rafforzino, non scoraggino, la collaborazione necessaria. Le due divisioni hanno trascorso una giornata insieme per costruire un piano per garantire che sia il traffico che la conversione non fossero trattati come reciprocamente esclusivi, e hanno creato un accesso congiunto all’analitica dell’altro in modo che potessero collaborare prima di fare piani per guidare il traffico e le conversioni.
I problemi cronici hanno radici più profonde di quanto vediamo naturalmente, ma non sono casuali. Dico ai miei clienti: “La tua organizzazione è perfettamente progettata per ottenere i risultati che stai ottenendo, anche se non sono i risultati che vuoi”. La prossima volta che un irritante organizzativo persistente non andrà via nonostante i vostri sforzi, chiedetevi: “Di quale problema più profondo di progettazione organizzativa potrebbe essere un sintomo? Se fate un passo indietro e vi prendete del tempo per osservare i fattori che perpetuano il vostro problema, troverete una soluzione che funziona.
