Provocazioni
Tutte le iniziative di cambiamento, non importa quanto grandi o piccole, si svolgono in tre fasi principali: pre-cambiamento, cambiamento e post-cambiamento. All’interno di queste fasi, gli operatori sanitari che lavorano come agenti del cambiamento o campioni del cambiamento dovrebbero selezionare azioni che corrispondono alle teorie del cambiamento. Uno degli aspetti più critici della pianificazione pre-cambiamento è il coinvolgimento delle parti interessate chiave nell’identificazione del problema, nella definizione degli obiettivi e nella pianificazione delle azioni. Coinvolgere le parti interessate nella pianificazione del cambiamento aumenta l’adesione del personale. Queste parti interessate dovrebbero includere il personale di tutti i turni, comprese le notti e i fine settimana, per creare campioni del cambiamento tra pari per tutti i turni.
Una parte particolare della teoria del cambiamento di Rogers identifica i vari tassi con cui i membri del personale accettano i cambiamenti attraverso il processo di diffusione dell’innovazione. Durante la pianificazione pre-cambiamento, gli agenti del cambiamento dovrebbero valutare il loro personale di reparto per determinare quale personale appartiene ad ogni categoria. Rogers ha descritto le diverse categorie di personale come innovatori, adottatori precoci, maggioranza precoce, maggioranza tardiva e ritardatari. Ha qualificato ulteriormente queste categorie di accettazione del cambiamento con le seguenti descrizioni:
- Innovatore: appassionato di cambiamento e tecnologia; suggerisce frequentemente nuove idee per il cambiamento del dipartimento
- Primo adottatore: alti livelli di leadership di opinione nel dipartimento; ben rispettato dai pari
- Maggioranza precoce: Preferiscono lo status quo; disposti a seguire gli early adopter quando vengono notificati i cambiamenti imminenti
- Maggioranza tardiva: Scettici nei confronti del cambiamento, ma alla fine accetteranno il cambiamento una volta che la maggioranza lo avrà accettato; suscettibili all’aumento della pressione sociale del dipartimento
- Laggard: Alti livelli di scetticismo; resistono apertamente al cambiamento.
La maggior parte del personale del dipartimento probabilmente appartiene alla maggioranza precoce o tardiva. Gli agenti del cambiamento dovrebbero concentrare i loro sforzi di formazione iniziale sul personale innovatore e early adopter. Gli early adopters sono spesso i campioni del cambiamento più importanti che persuadono il personale della maggioranza precoce e tardiva ad abbracciare gli sforzi del cambiamento.
Un’ultima valutazione critica che i leader del cambiamento dovrebbero incorporare un’analisi del campo di forza, che è una componente significativa della teoria del cambiamento precoce di Lewin. Un’analisi del campo di forza implica una revisione dei facilitatori e delle barriere del cambiamento al lavoro nel dipartimento. I leader del cambiamento dovrebbero lavorare per ridurre le barriere al cambiamento attraverso una comunicazione aperta e l’istruzione, puntando anche a rafforzare i facilitatori del cambiamento attraverso il riconoscimento del personale e vari incentivi.
Uno dei più grandi errori che un leader del cambiamento può fare nel mezzo dell’implementazione del cambiamento è non riuscire a convalidare che i membri del personale stiano eseguendo i nuovi processi come previsto. L’impegno costante del leader durante l’esecuzione del cambiamento aumenterà le possibilità di successo. La resistenza del personale rimane comune durante questa fase. I leader del cambiamento possono trovare utile condurre un’altra Analisi del Campo di Forza durante questa fase di cambiamento per assicurarsi che non siano emerse nuove barriere. Un ulteriore rafforzamento dei facilitatori del cambiamento attraverso il coinvolgimento del personale, il riconoscimento e la condivisione delle vittorie a breve termine aiuterà a mantenere lo slancio. Il personale potrebbe aver bisogno di ulteriore formazione in loco per superare i deficit di conoscenza mentre il processo di cambiamento continua. Infine, i leader devono continuare a monitorare i progressi verso gli obiettivi utilizzando informazioni come la soddisfazione dei pazienti, la soddisfazione del personale, i tassi di caduta e le verifiche delle cartelle cliniche.
Una volta che il cambiamento è diventato parte della nuova cultura del reparto, i leader del cambiamento devono ancora convalidare periodicamente i processi del reparto e sollecitare il feedback del personale. Gli agenti del cambiamento possono ridefinire il loro rapporto con il personale per assumere un ruolo meno attivo nel processo di mantenimento del cambiamento. Tuttavia, una volta che il leader del cambiamento inizia a rilasciare il controllo sul processo di cambiamento, i membri del personale possono lentamente ritornare ai vecchi comportamenti negativi. Il controllo periodico a campione e il monitoraggio continuo dei dati possono solidificare il cambiamento come nuovo status quo del dipartimento. I manager del cambiamento dovrebbero celebrare le vittorie con il personale, continuando a condividere le prove del successo nelle riunioni del personale o con i consigli di comunicazione del dipartimento.
