Se gli ospedali che si fondono sono nello stesso stato ma distanti da 30 a 90 minuti, i prezzi aumentano in media dal 7% al 10%, secondo uno studio del 2016 condotto dalle università Northwestern, Harvard e Columbia. Ma non ci sono stati cambiamenti significativi dei prezzi derivanti da fusioni tra ospedali in aree più ampie. CHI e Dignity sottolineano questo punto di dati, dato che le aree di servizio dei loro ospedali non si sovrappongono. Detto questo, le fusioni tra stati possono aumentare i prezzi se gli stessi assicuratori sono dominanti e se i datori di lavoro hanno lavoratori attraverso l’impronta combinata, e quindi dovrebbero essere attentamente controllati, secondo lo studio.
E la questione probabilmente guadagnerà attenzione a Washington, D.C. Il rappresentante David Cicilline (D-R.I.), il nuovo presidente del comitato giudiziario della Camera sulle questioni antitrust, si è concentrato sui monopoli e l’impatto sui prezzi. Ha avvertito che darà un duro sguardo alle fusioni ospedaliere.
I dirigenti sostengono che la scala li aiuterà a risparmiare sui contratti con i fornitori, ma questi risparmi sono diluiti nelle organizzazioni più lontane, come dimostra la ricerca. Le fusioni orizzontali di ospedali hanno salvato in media solo 176.000 dollari, o l’1,5%, all’anno, il che rappresenta solo il 10% di quanto dichiarato nella giustificazione della fusione, secondo un documento di lavoro degli accademici della University of Pennsylvania’s Wharton School che hanno analizzato circa 80 fusioni. Quei risparmi provenivano principalmente da ospedali vicini o sistemi che raggruppavano costose voci di preferenza dei medici.
“Anche se queste grandi fusioni di catene ospedaliere non accadono così spesso, quello che sappiamo su queste fusioni è che dovremmo essere scettici”, ha detto Stuart Craig, un economista di Wharton e un autore del documento. “Spesso hanno un grande impatto sui consumatori perché toccano molti mercati”.
La mancanza di sovrapposizione del mercato sembra abbastanza innocua per i regolatori, ma indica anche potenzialmente una mancanza di risparmio sui costi, ha aggiunto.
“Anche se la giustificazione per molte di queste fusioni è che abbassano i costi, non lo vediamo davvero”, ha detto Craig. Sarebbe difficile per CHI e Dignity risparmiare di più sulle forniture perché hanno già molto potere contrattuale, ha detto.
I dirigenti della sanità sostengono anche che la scala aumenterà la loro leva con gli assicuratori, ma questi risparmi non si traducono tipicamente in costi più bassi per i consumatori, sostengono gli economisti. Quando il consolidamento porta i fornitori a ottenere prezzi più alti, l’impatto ricade in definitiva sui consumatori attraverso premi più alti, maggiori costi di tasca propria o salari più bassi, Martin Gaynor, professore di economia e politica sanitaria alla Carnegie Mellon University, ha detto al Congresso l’anno scorso. Oltre ai prezzi più alti, gli studi di Gaynor e dei suoi colleghi hanno concluso che la qualità scende insieme alla concorrenza.
Dignity si è attestata su una base finanziaria relativamente più forte di CHI. CHI ha visto le sue perdite operative allargarsi a 593,4 milioni di dollari nel 2017 da 371,4 milioni di dollari nel 2016, mentre cercava di rettificare anni di spese eccessive quando l’organizzazione è andata su una baldoria di acquisto di gruppi medici. CHI ha rimbalzato nel 2018, riducendo la sua perdita netta a $ 276,7 milioni dopo che l’organizzazione ha tagliato i costi e migliorato la sua gestione del ciclo delle entrate. Nel primo trimestre del suo anno fiscale 2019, ha riportato una perdita operativa di $ 73,4 milioni, in calo da una perdita operativa di $ 77,9 milioni nel periodo precedente. I 148,4 milioni di dollari di guadagni non operativi di CHI hanno più che compensato la sua perdita del primo trimestre.
CHI sembra più un’amalgama di sistemi mentre Dignity sembra avere una struttura più unificata, ha detto Holloran di Fitch.
“CHI da sola è un’organizzazione molto grande che si è diffusa e ha lottato operativamente”, ha detto, citando i mercati del Kentucky, Houston e Nebraska dove il sistema si è espanso molto rapidamente. “Avere solo dimensioni e scala non significa avere successo. Significa che devi alzare il tuo gioco e gestire meglio tutte quelle parti mobili.”
Dignity ha riportato un reddito operativo di 529,3 milioni di dollari nel 2018, rispetto a una perdita operativa di 66,8 milioni di dollari nel 2017. Nel primo trimestre del 2019, ha riportato 46 milioni di dollari di reddito operativo in aumento rispetto a una perdita operativa di 132 milioni di dollari nel periodo precedente.
Le società hanno circa 10 miliardi di dollari di debito e i funzionari hanno detto che prevedono di combinare i loro gruppi di credito in tre anni. Dignità è valutato A con una prospettiva negativa e CHI è valutato BBB + con una prospettiva positiva, e un’entità fusa sarebbe probabilmente terra da qualche parte nel mezzo, gli analisti hanno detto.
“La più grande sfida è probabilmente la cultura”, ha detto Martin Arrick, un amministratore delegato di Standard & Poor’s not-for-profit healthcare group, aggiungendo che la struttura di gestione di Dignity ha funzionato meglio di quella di CHI.
Dean e Lofton stanno dividendo il posto di CEO. Dean avrà autorità sulle operazioni e sulle funzioni cliniche, finanziarie e delle risorse umane. Lofton supervisionerà il patrocinio, la conformità, il digitale, la tecnologia dell’informazione, il business internazionale, i servizi legali, la filantropia, la missione, la sponsorizzazione e la governance, e le partnership di sistema.
Advocate Aurora Health ha diviso il ruolo di CEO, come ha fatto Hackensack Meridian Health per circa 2 anni e mezzo. In particolare, il piano di successione di Hackensack è stato sviluppato quando l’affare è stato completato nel 2016. John Lloyd, ex co-CEO di Hackensack che si è ritirato a dicembre, ha detto che la struttura ha funzionato bene perché ogni organizzazione aveva diverse forze. Altri hanno messo in guardia sul fatto che il modello della diade potrebbe interrompere la cultura, il processo decisionale e la continuità.
Tipicamente funziona bene solo a breve termine, Tom Giella, presidente dei servizi sanitari per Korn Ferry, ha detto a Modern Healthcare alla fine del 2017 quando CHI e Dignity hanno firmato un accordo definitivo.
“È una buona soluzione a breve termine mentre capiscono l’integrazione e le persone e le culture, ma alla fine devi scegliere il tuo leader. Penso che questo arriverà tra due anni e più”, ha detto Giella, aggiungendo che altrimenti, la cultura e gli ego possono scontrarsi.
Più della metà del team esecutivo di CommonSpirit è attualmente con Dignity, il 38% è da CHI e l’8% è esterno, secondo una recente archiviazione pubblica. CommonSpirit ha un contratto di locazione pluriennale nel West Loop di Chicago. Le aziende manterranno i loro uffici aziendali a Denver e San Francisco per il prossimo futuro.
I regolatori stanno dando un’occhiata più da vicino alle grandi fusioni tra mercati incrociati, e l’affare CHI-Dignity potrebbe aumentare il controllo, ha detto Arrick. Eppure, la spinta sottostante per ridurre le spese amministrative generali, scalare la spesa IT e aumentare l’accesso al capitale non sta andando via, ha detto.
“La questione più grande è che ci sono così tanti problemi con la redditività dell’ospedale – è come la morte di mille tagli”, ha detto Arrick.
Tara Bannow ha contribuito a questo servizio.
