Il business non è uno sport. Ma un grande coaching è altrettanto importante per il successo in ufficio quanto sul campo. Nel corso degli anni, HBR ha intervistato alcuni dei migliori allenatori sportivi del mondo. Abbiamo estratto dai nostri archivi alcune delle loro migliori intuizioni che si applicano sia ai dipendenti che ai giocatori.
Con il manager Joe Girardi, la squadra di baseball dei New York Yankees ha vinto il suo 27° titolo nelle World Series. Girardi ha vinto più di 500 partite come manager. Ci ha detto come allena i giocatori su quando ascoltare le loro viscere e abbandonare il piano: “Se si pensa troppo, si fallisce, perché il gioco succede troppo in fretta. La chiave è la preparazione… I dati devono diventare istintivi. Non puoi pensarci nel bel mezzo di un lancio”
Ed è la stessa cosa se stai gestendo dei rookie o delle star. In entrambi i casi, dice, “devi dare l’esempio. Chiedi ai tuoi giocatori di essere preparati mentalmente e fisicamente, quindi devi essere preparato. Oltre a questo, devi adattarti al tipo di giocatori che hai. Se hai una squadra di home-run-hitting, non puoi farli tutti ruba-base, e viceversa.”
Adattare ai tuoi giocatori era anche un tema per Bela Karolyi, l’allenatore di ginnastica i cui ginnasti hanno guadagnato, tra gli altri onori, nove medaglie d’oro olimpiche. “Devi prenderli individualmente”, ci ha detto, “Scoprire quale parte della loro mente sta cliccando, quale parte del loro carattere sta rispondendo a voi, e qual è l’unica cosa che devi evitare. Nadia Comaneci era come l’acciaio. Non ho mai dovuto dire, ‘Non fare il pollo’, perché lei non lo era mai. Era come un cavallo da corsa in attesa di correre. Ora, Kerri Strug – era la bambina più timida della mia vita, quindi aveva bisogno di un graduale rafforzamento della fiducia in se stessa. In una gara dovevo togliere lo stress, i pensieri paralizzanti. Quindi era: ‘Non ho visto questo body. Ti sta bene. Dove l’hai comprato?”. Poi, in modo disinvolto: ‘OK, a proposito, è il tuo turno. Sei pronta? Ok, vai avanti”. Ogni volta, hai un approccio completamente diverso”.
E Karolyi ha anche adattato il suo approccio alla situazione. “Critica e incoraggiamento devono essere alternati e utilizzati al momento giusto e nella situazione giusta. Se c’è ignoranza o pigrizia o mancanza di interesse, allora fai le osservazioni critiche. Se le critiche non funzionano, si ha una discussione molto più concreta sul motivo per cui siamo in competizione.”
Sir Alex Ferguson, il leggendario allenatore della squadra di calcio del Manchester United – o come lo chiamiamo in America, calcio – si è seduto con la professoressa della Harvard Business School Anita Elberse per rivelare i suoi segreti di allenatore. E anche lui ha avuto alcuni pensieri ponderati sulle critiche: “Poche persone migliorano con le critiche; la maggior parte risponde invece all’incoraggiamento. Così ho cercato di dare incoraggiamento quando potevo. Per un giocatore – per qualsiasi essere umano – non c’è niente di meglio che sentire ‘Ben fatto’. Sono le due migliori parole mai inventate. Non c’è bisogno di usare superlativi.”
Ma se qualcuno ha deluso le aspettative, non aspettare a correggerlo. “Lo farei subito dopo la partita. Non aspetterei fino a lunedì. Lo facevo ed era finito. Ero alla partita successiva.”
Per Ferguson, una delle chiavi era osservare da vicino i suoi giocatori. “Ciò che si può cogliere osservando è incredibilmente prezioso… Vedere un cambiamento nelle abitudini di un giocatore o un calo improvviso del suo entusiasmo mi permetteva di andare oltre con lui: Si tratta di problemi familiari? Sta lottando finanziariamente? È stanco? Di che umore è? A volte riuscivo persino a capire che un giocatore era infortunato quando pensava di stare bene. Non credo che molte persone comprendano appieno il valore dell’osservazione. Sono arrivato a vedere l’osservazione come una parte critica delle mie capacità di gestione. La capacità di vedere le cose è la chiave – o, più specificamente, la capacità di vedere le cose che non ti aspetti di vedere.”
Ferguson non compra l’idea che allenare le stelle richiede una finezza speciale. Dopo tutto, la ragione per cui sono stelle è che lavorano già terribilmente duramente. “Le superstar con l’ego non sono il problema che alcune persone possono pensare. Hanno bisogno di essere vincitori, perché questo massaggia il loro ego, così faranno quello che serve per vincere”.”
Nel 2000, Bill Parcells, un allenatore di football (football americano, questa volta) famoso per aver trasformato le squadre che non performano, scrisse del suo approccio, che è leggermente più brusco di quello di Ferguson.
“Devi essere onesto con le persone – brutalmente onesto”, scrisse. “Devi dire loro la verità sulle loro prestazioni, devi dirglielo faccia a faccia, e devi dirglielo più e più volte. A volte la verità sarà dolorosa, e a volte dirlo porterà a un confronto scomodo. Così sia. L’unico modo per cambiare le persone è dire loro nel modo più chiaro possibile cosa stanno facendo di sbagliato. E se non vogliono ascoltare, non appartengono alla squadra.”
E non abbiate paura di alzare il tiro. “Se vuoi ottenere il massimo dalle persone, devi applicare la pressione – è l’unica cosa a cui ognuno di noi risponde davvero”.
Sì, ammette, questo può creare conflitti. Ma per lui, questo non è un problema. “In realtà sono arrivato ad apprezzare il confronto, non perché mi fa sentire potente, ma perché offre l’opportunità di mettere le cose in chiaro con le persone… Alla fine, ho scoperto che alle persone piace l’approccio diretto.”
“Ho avuto molti giocatori che sono tornati da me dieci anni dopo e mi hanno ringraziato per aver fatto pressione su di loro. Dicono che la cosa che ricordano di più di me è una frase: ‘Penso che tu sia migliore di quello che pensi di essere’. Infatti, dicono che usano la stessa frase con i loro figli quando non vanno bene a scuola o hanno altri problemi. Mio padre usava questa espressione con me, e c’è un sacco di verità in essa – le persone possono fare più di quanto pensano di poter fare.”
Ancora, avendo trasformato tre squadre poco performanti, Parcells non crede solo nel gridare ai suoi giocatori di vincere. Invece, “fissa piccoli obiettivi e raggiungili”
“Quando si fissano piccoli obiettivi visibili e le persone li raggiungono, iniziano a mettersi in testa che possono avere successo. Rompono l’abitudine di perdere e cominciano a prendere l’abitudine di vincere. È estremamente soddisfacente vedere questo tipo di cambiamento”.
Infine, ci siamo seduti anche con Bill Walsh, l’allenatore affarista di tre squadre di football San Francisco 49ers vincitrici del Super Bowl negli anni ’80, nel 1993. Molto prima dell’era delle sofisticate analisi dei giocatori e della modellazione probabilistica dei risultati, Walsh era conosciuto come un allenatore cerebrale e strategico in un’epoca in cui molti allenatori si accontentavano di superarsi a vicenda.
“Si sta effettivamente lottando per due cose allo stesso tempo: un’organizzazione in cui le persone comprendono l’importanza del loro lavoro e si impegnano a vivere entro i confini di quel lavoro e a prendere la direzione”, ci ha detto, “e un’organizzazione in cui le persone si sentono creative e adattabili e sono disposte a cambiare idea senza sentirsi minacciate. È una combinazione difficile da ottenere. Ma è anche il massimo della gestione”
I suoi due quarterback più famosi, Joe Montana e Steve Young, provenivano dalle estremità opposte di questo spettro. E come Karolyi e Girardi, ha adattato il suo stile a ciò di cui i giocatori avevano bisogno.
“All’inizio, abbiamo dovuto incoraggiare Joe a fidarsi dei suoi istinti spontanei. Siamo stati attenti a non criticarlo quando usava le sue capacità creative e le cose non funzionavano. Al contrario, lo abbiamo incoraggiato a usare i suoi istinti. Dovevamo permettergli di sbagliare a volte e di conviverci. Nel caso del quarterback Steve Young, è stato quasi il contrario. Abbiamo dovuto lavorare con lui per essere abbastanza disciplinati da vivere all’interno della rigida cornice di ciò che stavamo facendo. Steve è un grande atleta spontaneo e un corridore formidabile. Ma abbiamo scoperto che abbiamo dovuto ridurre il numero di volte che avrebbe usato i suoi istinti e aumentare la sua volontà di rimanere entro i confini del concetto di squadra.”
E a differenza di Parcells, Walsh ha espresso cautela sull’essere troppo diretto. “Suona proprio bene dire che si ha intenzione di essere onesti e diretti. Ma i colpi insensibili e martellanti che sono consegnati in nome dell’onestà e dell’apertura di solito fanno il danno maggiore alle persone. Il danno finisce per riverberarsi in tutta l’organizzazione. Con il tempo, le persone perderanno il fattore di legame di cui hanno bisogno per il successo. E con il tempo, quella franchezza ti isolerà dalle persone con cui lavori.”
E Walsh è d’accordo con Ferguson che le stelle non sono dove devi concentrare le tue energie. “Le superstar di solito si prendono cura di se stesse”, ha detto Walsh. “Chiunque può allenarle.”
“La differenza tra vincere e perdere è il 25% inferiore della tua gente”, ha spiegato Walsh. “La maggior parte degli allenatori può consegnare il 75% superiore. Ma l’ultimo 25% fiorisce solo nei dettagli, nell’orchestrazione delle abilità, nel modo in cui ti prepari.”
Le interviste meritano di essere lette per intero, ma alcune lezioni chiave spiccano:
- Siate preparati e aspettatevi lo stesso dalla vostra squadra.
- Adeguate il vostro stile alle esigenze di ogni dipendente. Ciò che funziona per una persona potrebbe essere dannoso per un’altra. Cerca di capire l’approccio migliore per ognuno osservando i tuoi dipendenti in azione.
- Scegli l’incoraggiamento piuttosto che la critica; ma quando devi criticare, dai un feedback il prima possibile dopo l’evento. Sii onesto ma compassionevole, poi vai avanti.
- Avere grandi aspettative. Credete nella vostra squadra.
- Non ignorate o mettete in disparte chi ha prestazioni inferiori – la vostra squadra è buona solo quanto il vostro membro più debole. Invece, aiutali a migliorare.
- Rendi i progressi tangibili. Stabilite obiettivi chiari e pietre miliari, e festeggiate quando li raggiungete.
