Gestione
Porta la tua squadra al punto in cui ti fidi di loro per ottenere il lavoro fatto senza di te
Come allenatore di CEO, ho sentito molte volte dichiarazioni come queste:
“Il mio VP non sta tirando il suo peso”
“Non mi fido di loro per fare il lavoro correttamente”
“La mia squadra non si comporta come proprietari”
Suona familiare?
Quando ho iniziato a gestire le persone, volevo dare la direzione più chiara possibile al mio team in modo che potessero prendere le loro decisioni. Ma con i presupposti del business che cambiavano ogni giorno, finivo per prendere io stesso la maggior parte delle decisioni importanti, o addirittura saltavo dentro e facevo il lavoro per loro.
Mi ha messo addosso un’enorme quantità di stress. Il risentimento si è accumulato e ho delegato sempre meno. Con così tanto sul mio piatto, correvo il rischio di burnout, e quando la mia squadra vedeva questa spirale, diventava demotivata e la spirale viziosa continuava.
Come si impara a fidarsi delle persone e ad aiutarle a farsi avanti?
C’è una definizione semplice ma illuminante di cosa sia effettivamente la responsabilità, basata su ciò che “responsabile” può significare da diverse prospettive:
- Essere responsabile: fornire un resoconto di ciò che accade in una particolare area.
- Rendere conto: fare domande su ciò che sta accadendo in una particolare area.
In definitiva, la responsabilità si riduce a “Cosa è successo?” e “Questo è ciò che è successo”. L’aspettativa è che la persona che tiene qualcuno responsabile farà domande difficili e la persona responsabile è in grado di rispondere a queste domande difficili, perché sa esattamente cosa sta succedendo.
Il quadrante della responsabilità
Nel suo libro Good Authority, l’allenatore di management Jonathan Raymond presenta una struttura utile per aiutare i manager a tenere i rapporti responsabili dei risultati e comportamenti osservati, che lui chiama il “quadrante della responsabilità”. Raymond delinea cinque diversi livelli di responsabilità che possono essere utilizzati, a seconda della gravità del problema in questione:
- La menzione: Feedback breve e immediato in cui si dice ciò che si vede e si fa un check in all’inizio per assicurarsi che tutto sia a posto.
“Ehi ho notato… è tutto a posto?” - L’invito: Una chiacchierata informale, di solito in privato, durante la quale si aiuta qualcuno a costruire una maggiore consapevolezza intorno ad un particolare problema.
“Ti ho accennato un paio di volte ora… qual è lo schema qui?” - La conversazione: L’incontro “dobbiamo parlare”, in cui si pone una certa urgenza intorno al problema e l’importanza di affrontarlo.
” stanno avendo un impatto sul team… discutiamo su come risolvere questo problema”. - Il Confine: Ad un certo punto, dovrete tirare il rango e delineare le conseguenze del mancato rispetto.
“Se non cambiate, potremmo dover considerare .” - Il limite: Se la situazione lo richiede, il dipendente può avere un’ultima possibilità di migliorare.
“Questo è il tuo ultimo avvertimento. Lascia che ti spieghi questo… ”
Raymond sottolinea che questo quadrante non è un processo lineare – può essere girato su e giù a seconda della situazione. Per questioni serie, si può saltare immediatamente alla Conversazione, o anche al Limite.
Ma per molte cose, poche menzioni mirate faranno il lavoro. Ecco perché è fondamentale costruire un feedback in tempo reale nel vostro stile di gestione. Tuttavia, non sto suggerendo di criticare – la menzione ideale è breve, leggera, e viene da un luogo di genuina preoccupazione per la persona.
Resistere all’impulso di risolvere il problema sembrerà innaturale. Ma è importante che ci si abitui.
It’s What You Do with It That Counts
Il quadrante della responsabilità è un modo utile per iniziare un dialogo ed è ciò che accade durante il dialogo effettivo che separa i manager medi dai grandi leader. Le quattro idee che seguono sono tra le tecniche più difficili da padroneggiare – ma possono avere un impatto enorme sul tuo team nel tempo.
Fai domande aperte
Fare domande aperte che richiedono più di una semplice risposta sì/no è una tecnica di leadership essenziale. Che sia durante un faccia a faccia, un aggiornamento settimanale o un feedback in tempo reale, più domande potete fare, più la vostra squadra diventerà responsabile. Alcuni esempi di buone domande aperte sono:
- Cosa state cercando di ottenere?
- Cosa sta funzionando?
- Cosa non sta funzionando?
- Di quale aiuto avete bisogno?
- Quali risorse hai a disposizione?
- Cosa ti sta diventando più chiaro?
Anche le richieste sono più potenti quando sono fatte come domande aperte. Considera la differenza tra queste due frasi:
- “Per favore cerca di arrivare in tempo”. (una richiesta)
- “Cosa farai per essere sicuro di arrivare in tempo? (una domanda aperta)
Nota come la seconda versione vada oltre nell’aiutare qualcuno a pensare veramente al problema in questione.
Eliminare le scuse
Tenere qualcuno responsabile può essere scomodo per entrambe le parti. Dopo aver fatto una domanda difficile, si è tentati di accettare la prima risposta che si ottiene per allentare la tensione. Tuttavia, dovete eliminare le scuse quando le individuate.
Qual è la differenza tra una “scusa” e una “ragione”? Una scusa è una dichiarazione di causa che non si assume alcuna responsabilità. Immaginate di dare questo feedback ad un compagno di squadra che arriva in ritardo in ufficio:
“Hey John, sono le 10:30 e hai perso la riunione – va tutto bene?”
John potrebbe dare una delle due risposte:
- “Scusa, il tempo era terribile e sono rimasto bloccato nel traffico.”
- “Scusa, non ho tenuto conto del tempo, e avrei dovuto mandare un messaggio su Slack quando ho capito che ero in ritardo”
Nota che nella seconda risposta, si assume molta più responsabilità che nella prima. Era consapevole del suo ruolo nel risultato.
Quando le persone si rendono conto che c’è altro che avrebbero potuto – e dovuto – fare per ottenere un risultato migliore, può essere scomodo e possono iniziare a sudare. Ma come manager, non puoi evitarlo. Ogni fallimento è un’opportunità di apprendimento.
Non risolvere – Empatizzare
Resistere all’impulso di risolvere il problema sembrerà innaturale. Ma è importante che ti ci abitui. Non tutti i problemi sono i tuoi problemi.
Una delle ragioni per cui così tanti manager saltano a fornire una risposta è perché ci si può sentire davvero bene a risolvere i problemi degli altri, specialmente quando sembrano facili da risolvere. Ma se fai sempre l’eroe, rubi la gloria alla tua squadra.
Quando la tua squadra viene da te con un problema, è un approccio potente dire: “Sembra difficile – stai bene?” piuttosto che saltare immediatamente alla soluzione. Forse la domanda più utile che un leader può fare è: “
Disagree and Commit
Jeff Bezos ha coniato l’espressione “disagree and commit” per formalizzare le responsabilità di un manager nel permettere ai compagni di squadra di prendere le proprie decisioni – e di essere ritenuti responsabili per esse.
Bezos non è l’unico CEO che la pensa così. Nel suo TED Talk del 2018, How Netflix Changed Entertainment, il CEO Reed Hastings ha detto:
“Sono orgoglioso di prendere il minor numero possibile di decisioni in un trimestre… Ci sono alcune volte che posso passare un intero trimestre senza prendere alcuna decisione.”
Ogni leader sa quanto sia difficile permettere al proprio team di prendere decisioni con cui si potrebbe non essere d’accordo – o che si sospetta possano fallire.
Si dovrebbe anche fare attenzione nel dare suggerimenti, nel mondo della responsabilità. Come CEO, ho imparato il fatto frustrante che quello che intendevo come un suggerimento spesso suonava come una decisione per la mia squadra. Questo è sempre tornato a perseguitarmi quando li ho ritenuti responsabili più tardi e hanno detto: “Ma stavo solo facendo quello che mi hai suggerito.”
Outline the Consequences
Tenere le persone responsabili e fare domande difficili può esporre i problemi di performance in un individuo. Siamo tutti responsabili delle nostre prestazioni. Ma cosa succede se, nonostante il feedback e le conversazioni regolari, il rendimento di qualcuno non migliora?
Fissare dei limiti richiede di definire le conseguenze del superamento degli stessi. E’ utile distinguere tra due tipi di conseguenze: punitive e protettive. Una conseguenza punitiva è una conseguenza il cui obiettivo è punire certi comportamenti, mentre una conseguenza protettiva è una conseguenza che protegge le vostre esigenze come azienda e come team.
Per illustrare, guardiamo l’esempio di qualcuno il cui continuo ritardo alle riunioni sta lasciando il team frustrato e inefficiente. Quale delle seguenti conseguenze è protettiva e quale punitiva?
- “Se continui ad arrivare in ritardo alle riunioni, non ti inviteremo al viaggio aziendale a Barcellona il mese prossimo.”
- “Se continui ad arrivare in ritardo alle riunioni, non potremo permetterti la flessibilità di lavorare in remoto.”
Nel primo esempio, seguire la conseguenza non risolverà i veri problemi del team – quelli di affidabilità e puntualità. Nel secondo esempio, togliere la flessibilità dell’orario di lavoro aiuterà a proteggere le esigenze del team.
Il termine “conseguenze” può far paura perché è spesso associato al licenziamento di qualcuno. In realtà, c’è un ampio spettro di possibili conseguenze, per esempio:
- Riduzione della flessibilità dell’orario di lavoro
- Scambio di ruoli e responsabilità
- Un avvertimento formale
- Formazione supplementare
- Cessazione del rapporto di lavoro
Dove ti siedi?
Come capo, il tuo compito è quello di responsabilizzare il tuo team, anche quando è scomodo. Ci vogliono feedback regolari, coaching e domande approfondite per far emergere la proprietà interiore della tua squadra.
Dove ti collocheresti sul quadrante della responsabilità? Stai dando un feedback in tempo reale e facendo abbastanza domande aperte? Stai dando potere ed empatia alla tua squadra per aiutarla a risolvere i suoi problemi? Ti invito a collegare i punti.
