La tua organizzazione dovrebbe essere decentralizzata?

La tua organizzazione dovrebbe essere decentralizzata?

Come scrive Henry Mintzberg, autore di The Structuring of Organizations, “Le parole centralizzazione e decentralizzazione sono state sbandierate da quando qualcuno si è preoccupato di scrivere di organizzazioni”. Ed è un tempo piuttosto lungo, almeno dal 400 a.C., quando Jethro consigliò a Mosè di distribuire la responsabilità a vari livelli della gerarchia.

Che cos’è la decentralizzazione?

Cosa significa effettivamente decentralizzazione? Come lo definisce il Business Dictionary, il decentramento è il “Trasferimento del potere decisionale e l’assegnazione della responsabilità e del controllo dei risultati. È accompagnato dalla delega di un’autorità commisurata a individui o unità a tutti i livelli di un’organizzazione, anche quelli lontani dalla sede centrale o da altri centri di potere.”

Il decentramento, a volte chiamato leadership distribuita, è un passo lontano da una struttura più gerarchica, che è stata a lungo la struttura organizzativa standard. Tuttavia, le organizzazioni, dalle startup alle multinazionali, stanno iniziando ad adattare strutture più piatte ed egualitarie. Perché? Perché come risposta ai tempi che cambiano.

Le organizzazioni tendono a muoversi avanti e indietro tra l’essere più centralizzate e più decentralizzate, a seconda di una serie di forze sociali. Per esempio, i mercati emergenti potrebbero creare la necessità di un’organizzazione decentralizzata che prende decisioni basate sulle esigenze del mercato invece che sulle esigenze della sede centrale.

Quando si parla di decentralizzazione, ci sono due parole da conoscere: Holacracy e Hierarchy. Date un’occhiata a questo grafico per una rappresentazione visiva:

Holacracy vs. Hierarchy

Holacracy prende i poteri tradizionalmente riservati a dirigenti e manager e li distribuisce a tutti i dipendenti. Dall’altro lato dello spettro, abbiamo la gerarchia tradizionale, dove i livelli di gestione stabiliscono come i prodotti sono approvati e monitorati. Holacracy è un primo esempio di decentralizzazione e promuove chiaramente la leadership distribuita.

Ecco come appare la decentralizzazione

Un’organizzazione decentralizzata può avere una gerarchia, ma il processo decisionale è delegato ai singoli team, dando loro la possibilità di agire da soli. Infatti, il processo decisionale avviene il più in basso possibile nella catena di comando, finché i team si assicurano che le loro azioni si allineino con una visione concordata e un piano più ampio. Le divisioni di un’azienda decentralizzata potrebbero gestire indipendentemente tutti gli aspetti delle loro operazioni o solo alcuni aspetti particolari. Un livello più estremo di decentralizzazione che mira ad eliminare del tutto la gerarchia di solito non funzionerà per una corporazione massiccia.

È importante notare che nessuna azienda è completamente centralizzata o decentralizzata. Invece, ci sono gradi di entrambi, a seconda delle dimensioni, della cultura e della strategia.

Esempi di organizzazioni che sono una combinazione di centralizzazione e decentralizzazione

Per capire come centralizzazione e decentralizzazione possono essere visti in un’organizzazione, diamo uno sguardo a tre esempi del mondo reale:

SubwaySubway dà ai negozi locali il controllo sulle assunzioni, ma una sede centrale prende decisioni su cose come il menu e il marketing.

Johnson & JohnsonJohnson & Johnson, ben noto per la sua struttura decentralizzata, ha oltre 200 unità che funzionano autonomamente. Alcune si concentrano su particolari componenti di un prodotto, richiedendo la cooperazione tra tali unità.

Perché decentralizzare?

Ci sono diversi benefici della decentralizzazione. Ci sono anche delle sfide. Ecco alcuni esempi di entrambi:

Benefici della decentralizzazione

• Flessibilità
• Capacità dicapacità di elaborazione delle informazioni
• Aumento del morale
• Sviluppo di competenze
• Riduzione degli errori
• Capacità di individuare i punti di forza e di debolezza
• Affidamento all’intuito locale
• Capacità di affrontare le avversità

Sfide del Decentramento

• Attuazione del cambiamento
• Coordinamento tra i team
• Ridondanza dei ruoli
• Impatti sociali

Le organizzazioni devono esaminare attentamente i benefici e le sfide per vedere se il decentramento avrebbe un impatto positivo. Tuttavia, a volte è necessario un pivot dopo aver provato. Per esempio, Zappos ha fatto una mossa verso l’olacrazia, che sostituisce la gerarchia centralizzata eliminando titoli e capi. Tuttavia, i dipendenti hanno cominciato ad andarsene in massa a causa della confusione e della diminuzione della motivazione poiché non c’era una scala di carriera percepita.

Come puoi dire se la tua organizzazione beneficerebbe della decentralizzazione? Herman Vantrappen e Frederic Wirtz dicono che dipende dai vostri obiettivi. La tabella qui sotto fornisce alcuni esempi di obiettivi e se un approccio più centralizzato o decentralizzato avrebbe più successo.

Spiegano:

Quando è importante avere reattività, di solito è vantaggioso virare verso la decentralizzazione, poiché questa soluzione permette e stimola l’immediatezza.

Quando è importante avere affidabilità, di solito è vantaggioso virare verso la centralizzazione, poiché questa soluzione permette e stimola la conformità.

Quando è importante avere l’efficienza, di solito è vantaggioso virare verso la centralizzazione, perché questa soluzione permette e stimola la sindacalizzazione.

Quando è importante avere la perennità, di solito è vantaggioso virare verso la centralizzazione, perché questa soluzione permette e stimola il distacco.

Esempi reali di decentralizzazione

ILLINOIS TOOL WORKS (ITW)

Anche se ITW ha 6 miliardi di dollari di vendite, è divisa in 400 unità con un reddito medio di soli 15 milioni di dollari. Ogni unità ha il suo direttore generale, che gestisce la divisione come se fosse il proprio business, finché quell’unità supera tutti gli altri in quel particolare mercato. Non ci sono obiettivi di profitto predefiniti a livello aziendale. Invece, il top management impone degli standard basati sulla concorrenza di una particolare unità. Ogni direttore generale deve di solito sottoporsi a grigliate circa sei volte all’anno da uno dei sette vicepresidenti esecutivi. Quando un’unità comincia a sovraperformare – o sottoperformare – la concorrenza, viene divisa in più pezzi, di solito lungo linee di prodotto strettamente focalizzate.

Risultato: La crescita media annuale decennale dei guadagni di ITW del 16% e il ritorno totale quinquennale sul capitale del 19% superano persino quelli del peso massimo dei beni capitali General Electric.

KRAFT FOODS

Kraft Foods è una combinazione di aziende che sono state comprate e vendute nel corso di 25 anni. Philip Morris ha comprato General Foods nel 1985, poi ha comprato Kraft nel 1988. Oscar Mayer, Nabisco, e Jacobs Suchard in Europa sono diventati tutti parte della Kraft attraverso acquisizioni.

Invece di lasciare che tutti avessero le proprie funzioni e operassero come unità di business all’interno di una holding, c’era un modello centralizzato con un controllo funzionale molto forte.

Questo ha portato tutte le aziende del gruppo a diventare sempre più depotenziate e senza diritti. I guadagni erano in calo e l’azienda non rispondeva ai cambiamenti dell’ambiente abbastanza velocemente. Divenne molto chiaro che l’azienda doveva tornare indietro e creare unità di business più responsabili. Si trattava di spingere il processo decisionale verso il basso della gerarchia, distribuendo le risorse dove erano necessarie e dando ai leader più libertà di azione.

In risposta, Kraft Foods ha creato un nuovo modello di business più decentralizzato. Questo divenne un modello di cambiamento in un’organizzazione che stava rapidamente precipitando.

Risultato: La struttura centralizzata non ha funzionato. Fortunatamente, sono stati in grado di fare perno su una struttura più decentralizzata, che ha avuto grandi risultati. L’ex CEO Irene Rosenfeld lo spiega meglio:

Rinnovare la nostra organizzazione era una delle quattro strategie chiave del nostro piano triennale di turnaround per riportare l’azienda a una crescita sostenibile e a lungo termine. Per raggiungere questo obiettivo, abbiamo dovuto essenzialmente smantellare la matrice organizzativa esistente e sostituirla con una struttura decentralizzata che ha dato alle nostre business unit appena riorganizzate più linee dirette di responsabilità.

Vi incoraggio a pensare alla vostra organizzazione. È più centralizzata o decentralizzata? Se centralizzata, pensate che la decentralizzazione aiuterebbe la cultura organizzativa e la performance? Se decentralizzata, pensi che la centralizzazione aiuterebbe la cultura organizzativa e le prestazioni? Mi piacerebbe sentire il tuo punto di vista interno. Lasciami un commento qui sotto, trovami su Twitter, o mandami un’email.

Vuoi saperne di più sulla decentralizzazione? Qui ci sono alcune grandi risorse:

• Processo decisionale centralizzato e decentralizzato
• Organizzazioni dall’alto verso il basso e decentralizzate
• Produzione centralizzata e decentralizzata
• Quando decentralizzare le decisioni, and When Not To
• The Rise of the Decentralized Organization
• The Most Decentralized Company in the World