Oggi, Earl Tupper e Brownie Wise sono ricordati per la loro acrimoniosa separazione, ma nessuno dei due imprenditori dell’America del 1950 sarebbe stato capace di creare Tupperware da solo.
Insieme, l’inventore e la venditrice hanno reso Tupperware un nome familiare, e non c’è posto in cui la loro eredità condivisa sia più visibile della Wonder Bowl.
La Wonder Bowl è sempre stata “il perno di Tupperware”, dice la curatrice dello Smithsonian Shelley Nickles, che lavora spesso con la vasta collezione Tupperware del National Museum of American History, che comprende più di 100 pezzi prodotti tra il 1946 e il 1999. La ciotola era traslucida come il vetro del latte, ma più resistente di qualsiasi altro contenitore prima di essa. Era anche a tenuta d’aria e d’acqua, grazie al doppio coperchio sigillato di Tupper, brevettato nel 1947, ma che poteva essere sigillato e dissigillato semplicemente premendo. Come i rivenditori Tupperware avrebbero pubblicizzato ai loro clienti qualche anno dopo, era perfetto per il frigorifero o per l’intrattenimento all’esterno.
Negli anni successivi alla seconda guerra mondiale, l’inventore della plastica Tupper progettò nuovi prodotti destinati – a differenza della maggior parte delle plastiche fino ad allora – al mercato dei consumatori. Prima di questo, i prodotti di plastica erano prodotti per l’uso in guerra come tutto, dall’isolamento per il cablaggio a parti di camion, ma non per uso domestico. Tupper creò un nuovo tipo di plastica da scorie oleose di polietilene: chiamato “Poly-T”, era facile da produrre in massa in una miriade di colori e da formare in uno stampo, dandogli il look pulito e moderno che distingueva la Wonder Bowl.
Quando fu lanciata nel 1946, la ciotola – il primo prodotto di Tupperware – fu ampiamente lodata dalla nascente industria della plastica, dice Nickles, che voleva prodotti di plastica di qualità nelle mani dei consumatori. “Fu anche presentata come un’icona del design moderno”, dice. Un articolo su House Beautiful descrisse le sue linee eleganti, traslucide, verdi e bianche come “arte raffinata per 39 centesimi”. Questo era il costo originale della ciotola, che si traduce in circa 5,50 dollari al giorno d’oggi. Ora, un set di tre pezzi della ciotola Wonderlier, il suo successore, va a 35,00 dollari. Altrove, i prodotti Tupperware erano descritti come “leggeri come una piuma”, “flessibili” e “moderni”.
Ma anche se la Wonder Bowl ha guadagnato il design e i riconoscimenti dell’industria, non stava vendendo nei grandi magazzini, e nemmeno gli altri prodotti Tupperware. Erano troppo diversi: la plastica era un materiale sconosciuto in casa. Il sigillo Tupper brevettato doveva essere “ruttato” prima che funzionasse: era difficile per le persone abituate ai vasi di vetro e ai contenitori di ceramica intuire come usare il sigillo.
Wise, una ex giornalista di consigli e una segretaria che viveva con sua madre, Rose Humphrey, e il suo giovane figlio Jerry Wise a Miami, Florida, tuttavia, vide un potenziale. Ha iniziato la sua attività di vendita di Tupperware, Patio Parties, alla fine degli anni ’40 e ha reclutato donne che vendessero per lei. La strategia di vendita era radicata nel modello di vendita a domicilio sperimentato da aziende come Stanley Home Products, che usava venditori a domicilio per dimostrare prodotti nuovi, ma Wise mise le donne davanti e al centro come venditrici alle feste, allora conosciute come “feste Poly-T”. Invece di una semplice dimostrazione del prodotto, un Tupperware party era una festa, la cui hostess era supportata da un rivenditore Tupperware – un ospite d’onore che poteva dimostrare i prodotti e vendere. Le hostess ricevevano la merce come ringraziamento per aver messo a disposizione le loro case e le loro reti sociali. Nel 1949, le Wonder Bowls volavano fuori dalle mani dei venditori di Wise: una donna vendette più di 56 ciotole in una settimana.
A questo punto, tuttavia, Tupper stesso stava appena prendendo piede l’idea della vendita a domicilio. “Nel 1949, Tupper pubblicò un catalogo di vendita per corrispondenza illustrato con ambientazioni di prodotti nella sua casa del New England e con una gamma di 22 articoli Tupperware standard”, scrive la storica Alison J. Clarke in Tupperware: The Promise of Plastic in 1950s America. I prodotti erano disponibili in deliziosi colori di frutta come il lampone e l’arancia o in costose tonalità di gemme come lo zaffiro e il cristallo smerigliato. Ma nonostante queste immagini accattivanti – e il fatto che Tupperware infrangibile, sigillabile, a prova di perdite, era parecchi passi al di sopra di quello che la gente usava all’epoca per conservare il cibo nel frigorifero – i consumatori non lo compravano. Tupperware era troppo high-tech e insolito per attirare gli acquirenti che non erano abituati ad avere la plastica in casa.
L’innovazione di Wise stava nel capire come rendere familiare una ciotola di plastica. La vita di questa capofamiglia divorziata era diversa da quella delle casalinghe di periferia sposate a cui Tupper si rivolgeva, ma lei capì che potevano essere sia il mercato ideale che i venditori ideali per questo nuovo servizio di piatti, e fu in grado di creare un impero Tupperware.
Nel 1951, Tupper assunse Wise come vice presidente del marketing, una posizione senza precedenti per una donna, dice Bob Kealing, autore di Life of the Party: The Remarkable Story of How Brownie Wise Built, and Lost, a Tupperware Party Empire. Ha preso la responsabilità della divisione appena creata dell’azienda centrata su quello che Kealing chiama “il piano delle feste in casa”. All’iconico party Tupperware, una commerciante ben vestita e con abilità dimostrative mostrava alla padrona di casa e ai suoi amici come usare questo nuovo colorato e altamente tecnologico articolo da cucina. Guidava il gruppo in giochi drammatici, come lanciare una Wonder Bowl sigillata piena di succo d’uva in giro per la stanza per dimostrare la forza del suo sigillo. I concessionari avevano il sostegno della Tupperware e della sua rete regionale di concessionari, che li gestivano e li incoraggiavano a sviluppare le loro capacità dimostrative. In cambio, erano in grado di guadagnare reddito e riconoscimento: vendevano prodotti a prezzi al dettaglio, ma Tupperware prendeva solo il prezzo all’ingrosso di un articolo. I mariti, in quanto titolari del denaro della famiglia, spesso intervenivano per occuparsi della distribuzione, dice Kealing, ma la vendita apparteneva alle concessionarie.
A Patio Parties, Wise aveva motivato le sue concessionarie chiedendo loro di condividere i loro successi e la loro esperienza tra loro. Gestisce una newsletter settimanale per loro e promuove l’idea del pensiero positivo, rendendo la vendita di Tupperware uno stile di vita come un lavoro e dando potere alle donne che non vengono riconosciute per le faccende domestiche o la cura dei bambini. “Poteva davvero parlare ai sogni dei suoi rivenditori”, dice Kealing. Ascoltava le donne che lavoravano per lei e prendeva decisioni di marketing basate sul loro feedback. Il detto per cui era famosa: “Tu costruisci le persone e loro costruiranno il business.”
Negli anni ’50, mentre le vendite di Tupperware aumentavano vertiginosamente, raggiungendo i 25 milioni di dollari nel 1954 (più di 230 milioni di dollari nel 2018), prodotti come il Wonder Bowl, gli stampi per ghiaccioli Ice-Tup e il vassoio diviso Party Susan venivano a rappresentare un nuovo stile di vita del dopoguerra che ruotava intorno al divertimento in casa e, sì, alle feste nel patio. Sempre più donne (e alcuni uomini) divennero rivenditori e distributori, e non solo i bianchi di periferia. Nel 1954, c’erano 20.000 persone nella rete di rivenditori, distributori e manager, secondo Kealing. Tecnicamente, nessuna di queste persone era dipendente della Tupperware: erano appaltatori privati che agivano collettivamente come infrastruttura tra l’azienda e il consumatore.
Il modello di marketing della Tupperware si basa sulle reti sociali, dice Nickles, il che significa che è altamente adattabile alla cerchia sociale e ai bisogni specifici di un rivenditore. Questo significava che i rivenditori includevano donne rurali, donne urbane, donne bianche e nere. Molte di queste donne erano attratte non solo dall’opportunità di fare soldi, scrive Clarke, ma per la retorica di auto-aiuto che Wise usava per lavorare con gli spacciatori. Teneva comizi per la sua forza di vendita e un ritiro annuale dove i migliori venditori del paese ricevevano premi e regali. La rete di rivenditori e distributori agiva anche come una rete di supporto per quelli al suo interno, dice Kealing. Se qualcuno nella rete aveva bisogno di aiuto per avere successo, come qualcuno che ritirasse la sua merce, la cultura della rete significava che poteva chiedere.
In questi anni, Wise divenne il volto pubblico di Tupperware, apparendo in riviste femminili e pubblicazioni commerciali per promuovere Tupperware e la cultura aziendale che aveva creato. Tupper stesso non amava fare apparizioni pubbliche, così Wise si mise da solo sotto i riflettori. Tra le altre apparizioni sulla stampa, divenne la prima donna ad apparire sulla copertina di Business Week. Tupperware in questo periodo è stato paragonato ad una religione, con Wise il suo sacerdote capo. Lei portava persino un pezzo nero di polietilene conosciuto come Poly ai raduni di vendita. Wise sosteneva che era la scoria originale di polietilene che Tupper aveva ottenuto per iniziare i suoi esperimenti, e incoraggiava i rivenditori a strofinare Poly, “desiderare, e lavorare come il diavolo, allora sono destinati ad avere successo”, scrive Clarke.
Anche se era una figura importante, Wise era anche una donna in affari in un momento in cui “non aveva davvero nessun contemporaneo”, dice Kealing. Ha dovuto inventare il suo modo di fare le cose, senza coetanei o mentori, e ha commesso degli errori lungo la strada. Potrebbe anche essere stata troppo sicura di sé nel gestire Tupper, dice, credendo alla sua grande stampa e non facendolo sentire apprezzato per la continua innovazione sul lato del prodotto, dice. Con il passare del tempo, lei e Tupper hanno combattuto spesso sulla strategia e la gestione dell’azienda. Verso la fine degli anni ’50, Tupper stava cercando di vendere l’azienda, e “il suo istinto gli disse che sarebbe stato meno attraente vendere con una donna schietta al timone delle vendite”, dice. Nel gennaio 1958, lui e il consiglio di amministrazione licenziarono Wise, che non aveva un contratto formale. Dopo averli portati in tribunale, Wise ricevette un pagamento una tantum di un anno di stipendio, pari a circa 30.000 dollari. Ha continuato a fondare e lavorare in aziende di cosmetici che usavano lo stesso tipo di tecniche di festa in casa, ma nessuna di esse ha fatto tutto questo bene. Tupper vendette l’azienda all’inizio del 1958.
La moderna azienda Tupperware ha da allora lavorato per riconoscere Wise, donando 200.000 dollari a un parco di Orlando vicino alla sede della società nel 2016, in modo che potesse essere rinominato Brownie Wise Park, e aggiungendola alla storia ufficiale della società. La sua eredità più grande, naturalmente, è la creazione del modello per un intero campo di imprese di feste in casa, da Mary Kay in poi. Il modello di festa in casa che lei ha sperimentato alla Tupperware ha assicurato il continuo successo dell’azienda: ora fa la maggior parte delle sue vendite all’estero. Ma è anche la base per un campo fiorente di attività di vendita diretta “side hustle” che hanno trovato un nuovo tipo di significato nella nostra epoca di lavoro precario, in particolare per le donne. I cosiddetti “blog delle mamme” sono pieni di aziende come LuLaRoe, Pampered Chef e DoTerra, che si basano tutte sul marketing multilivello e la vendita diretta.
Kealing ha fatto gran parte delle ricerche per il suo libro nelle collezioni dello Smithsonian: anche se il loro rapporto si è spezzato in vita, le carte di Tupper e Wise, compresi gli appunti aziendali tra i due, così come gli oggetti fisici donati dalla loro collezione privata dai discendenti, riposano insieme in pace negli archivi dello Smithsonian e nel National Museum of American History.
