Usare la Lean Innovation nel processo di sviluppo e commercializzazione del prodotto

Nell’attuale panorama commerciale in rapida evoluzione, la capacità di commercializzare i prodotti in modo rapido ed efficiente è imperativa.

Le aziende che riescono a portare rapidamente i nuovi prodotti sul mercato, beneficiano di un vantaggio rispetto alla concorrenza e diminuiscono gli effetti negativi della riduzione del ciclo di vita del prodotto.

Tuttavia, spostare un prodotto dal laboratorio al mercato è un processo che di per sé potrebbe essere reinventato.

Il fatto è che molte grandi aziende usano metodi anacronistici per portare i nuovi prodotti sul mercato, con conseguente fallimento del lancio del prodotto. Comportamenti come affidarsi a ricerche di mercato scadute o usare vecchie tecniche di ricerca introducono la possibilità di non capire fondamentalmente il mercato che si sforzano di servire.

Ma come può un’organizzazione aziendale reinventare la commercializzazione del prodotto?

Lean Innovation non inizia e finisce con lo sviluppo del prodotto.

Sviluppare l’empatia con il cliente, convalidare o invalidare i presupposti chiave del modello di business attraverso una rapida sperimentazione, e sfruttare i dati e le intuizioni come prove di mercato si traduce in una maggiore possibilità di commercializzazione di successo.

Che cos’è la commercializzazione?

Commercializzazione è introdurre un nuovo prodotto (tipicamente) completamente sviluppato in vari mercati e renderlo disponibile all’acquisto e all’uso. È il marketing, la vendita, la distribuzione e il supporto del prodotto.

Non include lo sviluppo del prodotto.

La maggior parte delle aziende ha un processo di sviluppo del prodotto che è completamente separato dalla loro strategia go to market. Tipicamente le aziende sviluppano e lanciano i prodotti in 3 frasi:

• Valutare le opportunità di mercato fino al punto di ideazione del prodotto;

• Passare le specifiche del prodotto all’organizzazione di sviluppo del prodotto per realizzare la visione del prodotto;

• Passare il prodotto finito ai team di commercializzazione per eseguire i piani di marketing, vendita, distribuzione e supporto ai clienti

Un’organizzazione più matura può impiegare alcuni componenti di lean innovation in varie fasi di questo ciclo di vita, come le pratiche di design thinking o un tipo di metodologia agile. Ma se vengono impiegati, sono tipicamente incoerenti e non coordinati. Il viaggio, in generale, è lento, lineare, non permette il cambiamento, ed è governato dalla programmazione delle risorse, invece che dalla necessità del cliente o dalla creazione di valore.

Inevitabilmente, l’incertezza esiste durante tutto il viaggio dall’inizio del prodotto alla commercializzazione.

Le organizzazioni più mature implementano pratiche integrate di lean innovation durante tutto il ciclo di vita del prodotto. Un passo in questa direzione è sviluppare pienamente tali pratiche in ciascuna delle fasi.

Lean Innovation e commercializzazione

Quando si applicano le tecniche di Lean Innovation al processo di commercializzazione, le aziende identificano le aree di incertezza intorno a qualsiasi aspetto del lancio e della commercializzazione del prodotto.

Questo potrebbe includere, ma non è limitato a, segmenti di mercato a cui rivolgersi, canali di marketing, messaggistica, branding, packaging, realizzazione, prezzi, partnership, modello di vendita e così via.

I team usano la lean innovation – empatia, sperimentazione e prove – per determinare il piano su cui eseguire e scalare, al fine di massimizzare la possibilità di successo della commercializzazione.

In genere, il processo inizia documentando ciò che si crede essere vero. L’obiettivo è iniziare con ciò che si conosce.

In altre parole, si sviluppa un piano go-to-market, basato sulla conoscenza collettiva dell’organizzazione; le sue persone di talento ed esperienza. Il piano, tuttavia, proprio come un moderno business plan di una startup, è in gran parte un insieme di supposizioni. Il passo difficile è riconoscere ciò che non è veramente noto, dal punto di vista delle prove di mercato, e ciò che è sconosciuto, forse basato su desideri, pregiudizi o ricerche superate (o semplicemente sbagliate).

Per fare un semplice esempio, se una divisione di commercializzazione di dispositivi medici ha in programma di lanciare un nuovo prodotto in diversi paesi ed eventualmente in tutto il mondo, ci possono essere molte domande da affrontare:

• Qual è l’ordine di lancio?

• Come differisce il ruolo dei fornitori di assistenza sanitaria a seconda del paese?

• Chi è coinvolto nelle decisioni di rimborso e come si ottiene l’approvazione?

• Qual è il giusto messaggio regione per regione?

• Quali caratteristiche culturali influenzano i canali di marketing?

La lista continua.

In alcuni paesi questi sono forse ben noti, in altri, non così tanto. Le aziende devono prima imparare, piuttosto che limitarsi a eseguire il piano.

La maggior parte delle startup e delle giovani aziende che lanciano nuovi prodotti devono iniziare in piccolo, misurare ciò che funziona e capire come scalare da lì. Ma, se la tua azienda è matura e il mercato è ben compreso, allora puoi lanciare in grande perché c’è meno incertezza nell’equazione.

Ma, se un’azienda sta cercando di commercializzare la sua prima applicazione mobile, non può semplicemente seguire lo stesso piano che ha avuto in passato. Ci sono molte incognite, molte ipotesi che devono essere testate e convalidate o invalidate prima di andare avanti con la strategia di marketing.

Le grandi imprese tendono a fare le cose in grande, utilizzando gli stessi processi di commercializzazione che hanno sempre fatto, indipendentemente dal livello di incertezza che devono affrontare. Le imprese sono ottimizzate per l’esecuzione, quindi tendono ad operare sempre in modalità di esecuzione.

Come la Lean Innovation reinventa la commercializzazione del prodotto

Produzione

Come discusso sopra, nella maggior parte delle aziende, lo sviluppo del prodotto è considerato “pre-commercializzazione”. Ma in uno scenario ideale, la commercializzazione e lo sviluppo del prodotto sono integrati in modo da creare cicli di apprendimento iterativo all’interno dei cicli, dove la pianificazione della commercializzazione avviene mentre il prodotto viene sviluppato, in modo che gli input del mercato possano informare il modo in cui il prodotto viene prodotto, commercializzato e venduto.

Questo significa incorporare un lavoro di empatia per capire quali sono i bisogni dei clienti e fare esperimenti durante il processo per essere sicuri di costruire il prodotto giusto sulla base delle prove di mercato.

Distribuzione

Quando si tratta di determinare come distribuire un nuovo prodotto, le aziende spesso ritornano ai canali che hanno usato in passato. Questa può essere la cosa giusta da fare, ma guardare tutti gli aspetti di un modello di business da un punto di vista di “tabula rasa” può permettere l’innovazione nella distribuzione che offre un vantaggio sui concorrenti più lenti.

Una delle grandi interruzioni di Amazon nell’editoria è stata nella distribuzione dei libri.

In alternativa, potrebbe essere che la distribuzione sia un’entità conosciuta.

Forse state costruendo un’applicazione mobile per la prima volta e avete assunto delle competenze o potete guardare a prodotti simili già sul mercato e imparare da loro. Semplicemente non ci sono molti canali per la distribuzione di app mobili. D’altra parte, ci sono un sacco di app che non vengono mai scaricate!

Le compagnie di assicurazione potrebbero voler mettere in discussione se il loro modello di distribuzione ad agenti è ancora il mezzo corretto rispetto a quello diretto al consumatore rispetto a quello tramite agenti. Le aziende di dispositivi medici possono scegliere di classificare un prodotto come “non medico” e andare direttamente al consumatore.

Le risposte a queste domande relative alla distribuzione possono essere affrontate nel piano di commercializzazione, ma solo se le aziende si prendono il tempo di imparare le risposte scopriranno se perseguire nuovi canali e tattiche potrebbe essere meglio che aderire a ciò che è stato fatto in passato.

Marketing

Quando si affronta la componente di marketing della strategia di commercializzazione, le aziende dovrebbero testare i canali di acquisizione e la messaggistica per il particolare segmento di mercato che stanno cercando di attirare.

Qual è la giusta messaggistica che incuriosirà il segmento di mercato?

Come desiderano o aspirano i potenziali clienti?

Cosa potrebbe farli appassionare al prodotto o all’azienda?

Ne parliamo nel nostro articolo Value Stream Discovery Board: per scoprire le metriche che determinano il maggior impatto, è necessario avere una profonda comprensione del customer journey.

Fondamentalmente, le domande potrebbero essere: “come posso inventare un nuovo canale di acquisizione per scoprire una nuova crescita?” o “quale struttura di messaggistica posso usare per parlare alle aspirazioni profonde dei nostri clienti?”

Ancora una volta, le imprese tendono a fare affidamento sul “modo in cui le cose sono sempre state fatte” quando si tratta di marketing, e di nuovo, questa può essere la risposta migliore. Ma invece di ricadere su ciò che ha funzionato in passato per abitudine, le organizzazioni dovrebbero testare se è possibile ottenere risultati più grandi attraverso la reinvenzione.

Vendite

Un grande difetto in molti tentativi di lancio di prodotti è la compulsione ad automatizzare elementi del processo di vendita subito e andare troppo in grande, troppo in fretta. Di nuovo, questo può andare bene, se il piano di vendita è basato sul noto. Ma tentare di scalare sull’ignoto non solo risulterà in un fallimento, ma vi impedirà di imparare cosa è andato storto.

Invece di cercare di togliere l’elemento umano dal processo di vendita all’inizio, è meglio fare la vendita in persona, da uomo a uomo. In questo modo, impari dai tuoi clienti come preferiscono comprare, quali sono le loro obiezioni che devi superare, chi influenza i loro acquisti, o anche quali altri prodotti potrebbero essere necessari per completare il valore che stai creando.

Automatizzare ciò che impari (per quanto possibile), è ciò che crea la capacità di scalare con profitto.

Come per le altre aree nel piano di commercializzazione, se è noto, non ha bisogno di essere testato. Ma interrompere il modo in cui è “sempre stato fatto” potrebbe fornire all’azienda un vantaggio di mercato.

Sostegno al cliente

L’ultimo pezzo del puzzle della commercializzazione del prodotto è legato al successo e al supporto del cliente.

I dipendenti dell’assistenza clienti hanno spesso la visione più vicina a ciò che succede con i clienti – il buono, il cattivo e il brutto.

Invece di incentivare interazioni più brevi con i clienti (un elemento miope dello scaling) il personale dell’assistenza dovrebbe essere incoraggiato a cercare nuove intuizioni e a riportare le loro conoscenze ai proprietari del prodotto e al marketing.

In un ciclo ideale, gli addetti all’assistenza clienti sono i primi in linea con le nuove aree di opportunità di investimento sul prodotto.

Come si fornisce l’assistenza clienti non è un grande mistero, ma ci sono diversi metodi per fornire supporto, e se c’è incertezza su come il segmento di mercato preferisce ricevere questo supporto, le organizzazioni possono usare le 3 E (empatia, esperimenti e prove) per determinare i migliori metodi da implementare.

Lean Innovation in Commercialization Example

Aiutare le grandi organizzazioni a capire dove esistono i colli di bottiglia del loro ciclo di vita del prodotto richiede di pensare in un modo nuovo. Un’azienda globale di dispositivi medici ha usato le nostre metodologie di “spirito imprenditoriale” per aiutare a commercializzare cinque prodotti nei mercati di tutto il mondo.

I prodotti, tutti relativamente conosciuti, erano in fasi diverse in paesi diversi. Il team in Germania, per esempio, ha lanciato con successo una nuova applicazione per smartphone, ma ha visto diminuire l’utilizzo degli utenti attivi. Altri paesi si stavano preparando per il lancio.

Per aiutarli a venire a capo di questa particolare situazione, li abbiamo aiutati a costruire le loro capacità 3E. Rapidamente hanno scoperto che la proposta di valore per questo particolare prodotto aveva bisogno di aiuto.

L’azienda ha schierato 12 team agili, ognuno dei quali sta portando un prodotto specifico su un mercato specifico in una diversa fase di commercializzazione. Mentre gli obiettivi e le pietre miliari per ciascuno sono diversi, il processo è lo stesso e comprende lo sviluppo di empatia per i principali stakeholder commerciali, compresi i pazienti, i fornitori di assistenza sanitaria e i pagatori (ad esempio, le assicurazioni).

I team devono capire non solo i risultati desiderati e le aspirazioni delle persone coinvolte, ma anche quali ostacoli devono essere superati. Questi ostacoli potrebbero essere puramente tattiche di marketing o di vendita, ma potrebbero anche essere questioni normative, di prodotto, di servizio o di supporto. Potrebbe significare esplorare se sono necessari altri servizi per promuovere l’uso del prodotto, o se i nuovi prodotti devono essere abbinati ad altri prodotti, o se ha senso coinvolgere partner per la distribuzione o il marketing.

Capire come ogni segmento risponde al prodotto aiuta a scoprire le incognite. I team sono più che capaci di creare nuove idee per risolvere le incognite.

Proprio come per le startup, il motivo per cui i lanci di prodotti aziendali falliscono è che non si prendono il tempo di imparare prima di eseguire.

Lo scaling prematuro uccide i prodotti.

Mentre prendersi il tempo di guardare bene alle ipotesi di commercializzazione può sembrare che si stia rallentando, in realtà ci si sta muovendo più velocemente verso il successo. L’apprendimento continuo e l’agilità sono il modo per ridurre il rischio di fallimento. Le intuizioni dei clienti e la capacità di capitalizzarle sono il vostro vero vantaggio competitivo.