Durante nossa primeira conversa, Henry, o CEO de uma empresa de tecnologia, expressou frustração sobre a incapacidade de sua organização em se manter focada e executar prioridades. “Nós concordamos com as prioridades no início de cada trimestre”, disse ele, “mas na hora de revisá-las, me disseram que crises urgentes nos impediram de progredir”. Nunca conseguimos fazer nada”
Quando perguntei a Henry que soluções ele tinha tentado redireccionar a sua equipa, ele fez uma ladainha de actividades: check-ins semanais, protocolos que limitam o excesso de e-mails e painéis de controlo online que mostram o progresso – ou a falta dele – contra iniciativas chave. Essas soluções revelaram que Henry definiu seu problema como um problema de responsabilidade (reuniões de progresso frequentes e painéis públicos) e capacidade (tentativas de reduzir o tráfego de e-mails).
Mas meu diagnóstico revelou algo diferente.
Após passar algum tempo na empresa, percebi que os problemas de Henry eram, na verdade, impulsionados por um sistema de governança deficiente. As “crises urgentes” que impediam a sua equipa de progredir estavam a surgir devido à falta de coordenação eficaz entre duas partes fundamentais do seu negócio. Como resultado, não havia um fórum no qual os líderes pudessem resolver de forma produtiva as trocas difíceis.
Henry tinha diagnosticado mal o problema. Mas ele não é o primeiro líder competente a cometer este erro. Depois de 35 anos de consultoria, aprendi como é fácil fazer, em grande parte porque os desafios recorrentes de desempenho são mais profundos do que parecem inicialmente. Mais frequentemente, eles são sintomas de um problema maior enraizado no design da organização. Quando os líderes diagnosticam mal os sintomas, porém, perdem muito tempo buscando soluções superficiais que acabam falhando.
Quatro dos irritantes mais comuns que vi surgir como resultado de um projeto ineficaz da organização são: prioridades concorrentes, rotatividade indesejada, chefes inacessíveis e rivalidade entre funções. Se você se vê lutando com uma ou mais destas questões, considere se os desafios de design que discuto abaixo podem ser a causa mais profunda. Fazer isso pode ajudá-lo a identificar e resolver o verdadeiro problema.
Symptom: Competing priorities
Common Design Challenge: Governança inadequada
A empresa do Henry foi projetada como uma organização matricial, o que significa que a maioria das pessoas tinha dois patrões. Neste caso, eles foram organizados em torno de funções, tais como marketing, vendas e engenharia. Eles também foram organizados em torno de três segmentos de clientes: usuários da plataforma empresarial, pequenas empresas e usuários individuais de software. Cada equipe era liderada por um chefe funcional, assim como um VP de divisão que estava encarregado de seu segmento de cliente atribuído.
O problema era que os VPs de divisão reportavam ao COO e os chefes funcionais reportavam ao próprio Henry. Quando a equipe de Henry se reuniu para estabelecer prioridades dentro de cada função, os VPs de divisão não estavam presentes para avaliar como suas prioridades se encaixavam no plano maior da empresa.
Em resumo, a empresa de Henry não foi projetada para governar uma matriz. Sua empresa foi projetada para governar uma organização funcional estruturada verticalmente. Em uma organização complexa como uma matriz, sistemas de tomada de decisão devem ser estabelecidos para governar os conflitos naturais que surgem em torno de prioridades e recursos. Caso contrário, esses conflitos não resolvidos se tornarão disfuncionais, como foi o caso de Henry. Até que ele abordasse este problema mais profundo, nenhuma solução simples iria resolver a questão das prioridades concorrentes. Uma vez que ele percebeu isso, ele adicionou os VPs do segmento de clientes à sua equipe de liderança e começou a capacitar as três equipes do segmento de clientes para gerenciar tradeoffs operacionais, permitindo-lhes definir prioridades de curto prazo para ambos os segmentos e funções.
Symptom: Turnover indesejado
Desafio de design comum: design de papéis ruins
Líderes frequentemente rotulam deserções indesejadas como um problema de retenção, despachando o RH para incitar as pessoas a permanecerem. Opções de ações e bônus são dados, ou novos títulos são fabricados para dar a aparência de promoções. Isto pode funcionar temporariamente se as deserções forem conduzidas por departamentos sobrecarregados de trabalho ou gestores tóxicos. Mas se elas são generalizadas, as chances são as mais prováveis de que o culpado seja organizacional.
Uma organização com a qual trabalhei lutou com o aumento da rotatividade após vários anos de reorgs atamancados. Os executivos descartaram isso como frustrações das pessoas com demasiadas mudanças falhadas ao mesmo tempo. Mas esse não era o problema. O verdadeiro problema era que, numa tentativa de reduzir custos, a liderança tinha usado alguns dos reorgs para consolidar trabalhos específicos – como finanças, contabilidade e compras – em funções demasiado amplas com uma vasta gama de responsabilidades. Outros reorgs foram usados para reduzir trabalhos específicos de forma tão restrita que muitos funcionários tiveram que trabalhar em estreita colaboração com outros para fazer o seu trabalho. Esses pobres projetos de papéis tinham algumas pessoas estendidas muito além de sua largura de banda, enquanto outras estavam presas a tarefas rotineiras que exigiam muita coordenação. Para muitos, desistir era a melhor opção.
A organização precisava perceber que papéis de qualidade são desenhados em torno dos resultados desejados, e não em torno das pessoas. Quando as empresas constroem papéis em torno de pessoas, elas estão definindo involuntariamente seu valor pela soma total do que a pessoa naquele papel é capaz de fazer. Como resultado, um papel é visto como importante apenas quando um superstar está nele – independentemente de quão vital seja para o desempenho da empresa. Da mesma forma, um papel é visto como inconsequente quando ocupado por um mau executante.
O problema é que nem todos os papéis são igualmente importantes dentro de uma organização. O design eficaz define o valor de um papel pelo seu impacto no desempenho competitivo. A organização que consultei aprendeu que um papel deve ser definido pelas competências que alguém nela deveria possuir a fim de entregar um conjunto de métricas definidas à empresa em geral. Somente então deveria ser nomeado um talento qualificado para ele.
Sintoma: chefes inacessíveis
Desafio de Design Comum: Vazões excessivas de controle
Muitas vezes, quando as pesquisas com funcionários retornam notas baixas para métricas como “meu gerente está disponível quando preciso delas”, as pessoas assumem que é por causa de um problema de gerenciamento de tempo ou porque os líderes não fazem um esforço para se reunir com seus relatórios diretos. Quando isso acontece, os gestores recebem ferramentas enlatadas que lhes dizem como realizar reuniões individuais mais eficazes ou como priorizar melhor as suas tarefas. O treinamento sobre empatia pode ser adicionado ao currículo de liderança. Os treinadores podem até ser contratados. Mas, na realidade, esta questão tende a ir muito além das práticas individuais de liderança.
Este foi o caso de uma organização com a qual trabalhei. Seus funcionários reclamaram que nunca tiveram feedback ou direção suficiente de seus líderes. Os líderes, ao contrário, reclamavam que tinham que trabalhar em muitas camadas acima deles para obter decisões ou assegurar recursos, e tinham muitos relatórios diretos abaixo deles para dar tempo suficiente a cada um deles. O gerente médio tinha em média 12-18 relatórios diretos. A organização, como muitas outras, tratou os intervalos de controle como emblemas de honra para “esticar” os líderes – quanto mais relatórios diretos, eles filosofavam, mais importante você deve ser.
No entanto, para que as equipes funcionem eficazmente, o número de camadas dentro de uma hierarquia e o número de relatórios diretos sobre a equipe de um líder devem ser cuidadosamente determinados com base em dois fatores: o tipo de trabalho que as pessoas estão fazendo e a quantidade de coordenação que o trabalho exige. O trabalho altamente complexo ou de alto risco – como os cientistas que realizam ensaios clínicos de medicamentos ou os analistas que interpretam dados sensíveis – muitas vezes requer uma coordenação extensa para ser executado de forma eficaz. Portanto, faz sentido manter o alcance de um gerente limitado para garantir um desempenho de alta qualidade. O trabalho padrão, mais repetitivo – como engenheiros escrevendo código técnico ou equipes trabalhando em linhas de produção – normalmente permite que os funcionários sejam mais autônomos, o que permite que o alcance de um gerente seja maior. Quando estas nuances são ignoradas, no entanto, a acessibilidade de um gerente pode ficar severamente limitada. No entanto, como foi o caso da organização acima, é irrealista esperar que qualquer líder atenda efetivamente a 12 ou mais relatórios diretos – não importa o trabalho que essas pessoas estejam fazendo.
Symptom: Cross-functional rivalry
Common design challenge: Incentivos ou métricas desalinhadas
Quando as pessoas lutam para trabalhar em silos, etiquetas como “não cooperativo”, “burocrático” ou “político” muitas vezes são jogadas para explicar porque departamentos como vendas e marketing não se entendem, ou porque operações e R&D estão em desacordo. Sessões de formação de equipes para fortalecer a confiança são implementadas, ou os trabalhadores são embaralhados em papéis de ligação para reforçar a coesão. Mas frequentemente, abaixo dos conflitos divisionais, existem métricas desalinhadas e/ou incentivos que realmente encorajam a rivalidade.
Métricas e incentivos são vitais para alinhar o trabalho entre equipes. Eles moldam o comportamento das pessoas, definindo o que é importante para a organização, e sincronizam tarefas, assegurando que todos estejam trabalhando para um resultado compartilhado. Métricas e incentivos desalinhados, pelo contrário, podem agir como engrenagens de moagem, puxando as pessoas em direções opostas e empurrando-as para objetivos conflitantes.
Em uma organização que consultei, duas divisões de marketing encontraram esse destino. Uma foi incitada a conduzir o tráfego online para o site da empresa, enquanto a outra foi incitada a converter esse tráfego em vendas. Isto levou a mensagens contraditórias nas páginas de destino, apontando os dedos, alvos perdidos e uma aversão a compartilhar análises vitais apesar de serem altamente dependentes uma da outra para o sucesso.
Quando duas funções se encontram em um ponto crítico para produzir resultados compartilhados, elas devem ser capazes de examinar de perto seus incentivos e métricas individuais para assegurar que elas reforcem, e não desencorajem, a colaboração necessária. As duas divisões passaram um dia juntas construindo um plano para assegurar que tanto o tráfego quanto a conversão não fossem tratados como mutuamente exclusivos, e criaram acesso conjunto às análises uma da outra para que pudessem colaborar antes de fazer planos para conduzir o tráfego e as conversões.
Problemas crônicos têm raízes mais profundas do que naturalmente vemos, mas não são aleatórios. Eu digo aos meus clientes: “Sua organização está perfeitamente projetada para obter os resultados que você está obtendo, mesmo que eles não sejam os resultados que você quer”. Da próxima vez que um irritante organizacional persistente não desaparecer apesar dos seus melhores esforços, pergunte-se: “Que problema mais profundo de desenho organizacional poderia ser um sintoma disso?” Se você se afastar e tomar algum tempo para observar os fatores que perpetuam seu problema, você encontrará uma solução que funcione.
