Issues of Concern
Todas as iniciativas de mudança, não importa quão grandes ou pequenas, desdobram-se em três grandes etapas: pré-mudança, mudança e pós-mudança. Dentro desses estágios, os profissionais de saúde que trabalham como agentes de mudança ou campeões de mudança devem selecionar ações que se encaixem nas teorias de mudança. Um dos aspectos mais críticos do planejamento pré-mudança é envolver as principais partes interessadas na identificação de problemas, estabelecimento de metas e planejamento de ações. O envolvimento das partes interessadas no planejamento da mudança aumenta a adesão dos funcionários. Essas partes interessadas devem incluir funcionários de todos os turnos, incluindo noites e fins de semana, para criar campeões de mudança de pares para todos os turnos.
Uma parte particular da teoria de mudança de Rogers identifica as várias taxas com que os funcionários aceitam mudanças através do processo de difusão da inovação. Durante o planejamento pré-alteração, os agentes de mudança devem avaliar seus funcionários departamentais para determinar quais funcionários pertencem a cada categoria. Rogers descreveu as diferentes categorias de pessoal como inovadores, adoptantes precoces, maioria precoce, maioria tardia e atrasados. Ele qualificou ainda essas categorias de aceitação de mudanças com as seguintes descrições:
- Inovador: apaixonado por mudanças e tecnologia; freqüentemente sugere novas idéias para mudanças departamentais
- Aprincipal adotante: altos níveis de liderança de opinião no departamento; bem respeitado pelos pares
- Aprincipal maioria: Preferem o status quo; dispostos a seguir os primeiros adotantes quando notificados das próximas mudanças
- Maioria tardia: Céptico da mudança, mas acabará por aceitar a mudança depois de a maioria ter aceite; susceptível ao aumento da pressão social departamental
- Atraso: Altos níveis de cepticismo; resistência aberta à mudança.
A maioria dos funcionários departamentais provavelmente pertencerá à maioria precoce ou tardia. Os agentes de mudança devem concentrar seus esforços iniciais de educação no pessoal dos Inovadores e dos Adotantes Antigos. Os primeiros adoptantes são muitas vezes os campeões de mudança mais importantes que persuadem a maioria dos funcionários dos primeiros e dos últimos anos a abraçar os esforços de mudança.
Um líder de mudança de avaliação crítica final deve incorporar uma análise de campo de forças, que é um componente significativo da teoria da mudança inicial de Lewin. Uma análise do campo de forças envolve uma revisão dos facilitadores da mudança e das barreiras no trabalho no departamento. Os líderes de mudança devem trabalhar para reduzir as barreiras da mudança através de uma comunicação e educação abertas, ao mesmo tempo em que visam também fortalecer os facilitadores da mudança através do reconhecimento do pessoal e de vários incentivos.
Um dos maiores erros que um líder de mudança pode cometer durante a implementação da mudança é não validar que os membros do pessoal estão realizando novos processos, como planejado. O engajamento contínuo do líder durante a execução da mudança aumentará as chances de sucesso. A resistência da equipe continua sendo comum durante esta etapa. Os líderes de mudança podem achar útil conduzir outra Análise de Campo de Força durante esta fase de mudança para garantir que não tenham surgido novas barreiras. Um maior reforço dos facilitadores da mudança através do envolvimento do pessoal, reconhecimento e partilha de ganhos a curto prazo ajudará a manter o ímpeto. O pessoal pode necessitar de formação adicional no local para ultrapassar os défices de conhecimento à medida que o processo de mudança continua. Finalmente, os líderes devem continuar a monitorar o progresso em direção às metas usando informações como satisfação do paciente, satisfação do pessoal, taxas de queda e auditorias de gráficos.
Embora a mudança tenha se tornado parte da nova cultura do departamento, os líderes de mudança ainda devem validar periodicamente os processos do departamento e solicitar feedback do pessoal. Os agentes de mudança podem redefinir seu relacionamento com o pessoal para assumir um papel menos ativo no processo de manutenção da mudança. Entretanto, uma vez que o líder de mudança começa a liberar o controle sobre o processo de mudança, os membros da equipe podem lentamente reverter para comportamentos antigos e negativos. A verificação pontual periódica e o monitoramento contínuo dos dados pode solidificar a mudança como o novo status quo do departamento. Os gerentes de mudança devem celebrar os ganhos com a equipe enquanto continuam a compartilhar evidências de sucesso nas reuniões da equipe ou com os conselhos de comunicação do departamento.
