Se os hospitais em fusão estiverem no mesmo estado mas com 30 a 90 minutos de intervalo, os preços em média aumentam de 7% a 10%, de acordo com um estudo de 2016 realizado pelas universidades Northwestern, Harvard e Columbia. Mas não houve mudanças significativas de preços resultantes de fusões entre hospitais em áreas mais amplas. CHI e Dignity apontam para esse dado, dado que as áreas de serviço dos seus hospitais não se sobrepõem. Dito isto, as fusões entre estados podem aumentar os preços se as mesmas seguradoras forem dominantes e se os empregadores tiverem trabalhadores em toda a área de cobertura combinada e, portanto, devem ser cuidadosamente examinadas, de acordo com o estudo.
E é provável que a questão ganhe atenção em Washington, D.C. Rep. David Cicilline (D-R.I.), o novo presidente do painel do Comitê Judiciário da Câmara sobre questões antitruste, tem se concentrado nos monopólios e no impacto nos preços. Ele advertiu que vai dar uma olhada dura nas fusões hospitalares.
Executivos afirmam que a escala vai ajudá-los a economizar nos contratos dos fornecedores, mas essas economias são diluídas em organizações distantes, mostram as pesquisas. As fusões hospitalares horizontais economizaram apenas $176.000, ou 1,5%, em média anual, o que representa apenas 10% do que é alegado na justificação da fusão, de acordo com um documento de trabalho de acadêmicos da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, que analisou cerca de 80 fusões. Essas economias vieram predominantemente de hospitais ou sistemas vizinhos que agrupavam itens caros de referência médica.
“Embora essas grandes fusões de cadeias hospitalares não aconteçam com tanta freqüência, o que sabemos sobre essas fusões é que devemos ser céticos”, disse Stuart Craig, economista da Wharton e autor do trabalho. “Muitas vezes elas têm um grande impacto sobre os consumidores porque tocam muitos mercados”
A falta de sobreposição de mercados parece bastante inócua para os reguladores, mas também aponta potencialmente para uma falta de economia de custos, acrescentou.
“Embora a justificação para muitas dessas fusões seja que elas diminuem os custos, não vemos isso realmente”, disse Craig. Seria difícil para CHI e Dignity economizar mais em suprimentos, porque eles já têm muito poder de barganha, disse ele.
Os executivos da área de saúde também argumentam que a escala aumentará sua alavancagem junto às seguradoras, mas essas economias normalmente não se traduzem em custos mais baixos para os consumidores, alegam os economistas. Quando a consolidação leva os provedores a obter preços mais altos, o impacto acaba caindo sobre os consumidores por meio de prêmios mais altos, custos mais baixos ou salários mais baixos, disse Martin Gaynor, professor de economia e política de saúde da Carnegie Mellon University, ao Congresso no ano passado. Além dos preços mais altos, Gaynor e seus colegas de estudo concluíram que a qualidade cai junto com a concorrência.
Dignidade tem se mantido em uma base financeira relativamente mais forte do que a CHI. A CHI viu suas perdas operacionais aumentarem de 371,4 milhões de dólares em 2016 para 593,4 milhões de dólares em 2017, quando tentou corrigir anos de gastos excessivos quando a organização entrou em uma onda de compras de um grupo médico. A CHI recuperou em 2018, reduzindo seu prejuízo líquido para US$ 276,7 milhões depois que a organização cortou custos e melhorou sua gestão do ciclo de receita. No primeiro trimestre do ano fiscal de 2019, reportou um prejuízo operacional de $73,4 milhões, abaixo de um prejuízo operacional de $77,9 milhões no período anterior. Os $148,4 milhões de ganhos não operacionais da CHI mais do que compensaram sua perda do primeiro trimestre.
CHI parece mais uma amálgama de sistemas enquanto Dignity parece ter uma estrutura mais unificada, disse Holloran da Fitch.
“CHI por si só é uma organização muito grande que se espalhou e tem lutado operacionalmente”, disse ele, citando os mercados do Kentucky, Houston e Nebraska, onde o sistema se expandiu muito rapidamente. “Só ter tamanho e escala não significa que você seja bem sucedido. Significa que você tem que aumentar seu jogo e gerenciar melhor todas essas partes móveis”
Dignity reportou um lucro operacional de $529,3 milhões em 2018, acima de uma perda operacional de $66,8 milhões em 2017. No primeiro trimestre de 2019, reportou um lucro operacional de $46 milhões, acima de um prejuízo operacional de $132 milhões no período anterior.
As empresas têm cerca de US$10 bilhões em dívida e as autoridades disseram que planejam combinar seus grupos de crédito em três anos. Dignidade é classificada como A com uma perspectiva negativa e CHI é classificada como BBB+ com uma perspectiva positiva, e uma entidade resultante da fusão provavelmente aterrissaria em algum lugar no meio, disseram os analistas.
“O maior desafio é provavelmente a cultura”, disse Martin Arrick, um director-geral da Standard & O grupo de saúde sem fins lucrativos Poor’s, acrescentando que a estrutura de gestão da Dignity tem funcionado melhor do que a da CHI.
Dean e Lofton estão a dividir o lugar de CEO. Dean terá autoridade sobre as operações e funções clínicas, financeiras e de recursos humanos. Lofton supervisionará advocacy, compliance, digital, tecnologia da informação, negócios internacionais, serviços jurídicos, filantropia, missão, patrocínio e governança, e parcerias de sistemas.
Advocate Aurora Health dividiu o papel de CEO, assim como Hackensack Meridian Health por cerca de 2½ anos. Notavelmente, o plano de sucessão do Hackensack foi desenvolvido quando o negócio foi concluído em 2016. John Lloyd, antigo co-CEO da Hackensack que se aposentou em dezembro, disse que a estrutura funcionou bem porque cada organização tinha pontos fortes diferentes. Outros advertiram que o modelo dyad poderia perturbar a cultura, a tomada de decisões e a continuidade.
Tipicamente só funciona bem a curto prazo, Tom Giella, presidente dos serviços de saúde da Korn Ferry, disse à Modern Healthcare no final de 2017, quando CHI e Dignity assinaram um acordo definitivo.
“É uma boa solução a curto prazo enquanto eles descobrem a integração e as pessoas e culturas, mas em última análise você tem que escolher o seu líder. Eu acho que isso virá em mais de dois anos”, disse Giella, acrescentando que, caso contrário, a cultura e os egos podem entrar em conflito.
Mais da metade da equipe executiva da CommonSpirit está atualmente com a Dignity, 38% é da CHI e 8% é externa, de acordo com um recente arquivamento público. A CommonSpirit tem um contrato de arrendamento multianual no West Loop de Chicago. As empresas manterão seus escritórios corporativos em Denver e São Francisco por um futuro próximo.
Os reguladores estão analisando mais de perto as grandes fusões entre mercados, e o negócio CHI-Dignity poderia aumentar esse escrutínio, disse Arrick. Ainda assim, o impulso subjacente para reduzir as despesas administrativas, escalar os gastos com TI e aumentar o acesso ao capital não vai desaparecer, disse ele.
“A questão maior é que há tantos problemas com a rentabilidade hospitalar – é como a morte por mil cortes”, disse Arrick.
Tara Bannow contribuiu para este relatório.
